華為松山湖制造基地可以說是制造業(yè)的標(biāo)桿，該生產(chǎn)基地充分應(yīng)用了數(shù)字化、可視化、智能化的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀。華為總裁任正非在參觀松山湖制造基地后，簽發(fā)郵件，號召向制造部學(xué)習(xí)。這篇文章今日讀來仍舊受益匪淺。

 

總 裁 辦 電 子 郵 件

  簽發(fā)人：任正非 

 

轉(zhuǎn)發(fā)《我們向制造部學(xué)習(xí)什么——公共及事務(wù)部參觀松山湖制造基地體會》及評論

 

讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀

 

安靜、有序是走進(jìn)制造車間的印象。在數(shù)字化、可視化、智能化的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用下，熱火朝天的、喧囂的大生產(chǎn)場景一去不返，取而代之的是機(jī)械臂和數(shù)字化設(shè)備在程序指令下，“靜寂”地循環(huán)。

 

整個生產(chǎn)基地，從大卡車向基地運(yùn)貨、物料自動倉儲入庫、生產(chǎn)線自動提取配件、產(chǎn)成品出庫，全線智能化管理。大數(shù)據(jù)、可視化管理，遠(yuǎn)不止生產(chǎn)基地，上全球供應(yīng)商的質(zhì)量控制，下維修店的故障分析，均在指揮的“數(shù)字大腦”上可以隨時調(diào)取，監(jiān)控。生產(chǎn)基地的自動化/數(shù)字化/智能制造標(biāo)桿車間，每一臺生產(chǎn)設(shè)備、每一位員工，每一件物料，均成為物聯(lián)網(wǎng)上的一個數(shù)字化、可視化、智能化的節(jié)點(diǎn)。

 

質(zhì)量、交付第二、成本第三

 

1999年，制造部就與德國FhG合作廠房布局和自動化設(shè)計；2002年起，在西門子管理學(xué)院的指導(dǎo)下推行六西格瑪質(zhì)量管理；2006年，請豐田退休董事?lián)尉嫔a(chǎn)顧問；2012年，又引入杜邦的生產(chǎn)先進(jìn)實(shí)踐。經(jīng)過持續(xù)努力，產(chǎn)品直通率達(dá)到了97.89%（日本領(lǐng)先的精益生產(chǎn)企業(yè)水平直通率為99%）。

 

正是在開放的理念下，華為和上的公司合作、和上的人在一起，從而精煉出質(zhì)量。

 

質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，一流的工具是生產(chǎn)出一流產(chǎn)品的必要元素，正如任總所說：“我們所有業(yè)務(wù)的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利?！?/span>

 

“質(zhì)量與交付發(fā)生沖突，質(zhì)量優(yōu)先；交付與成本發(fā)生沖突，交付優(yōu)先”，制造部總裁李建國介紹，質(zhì)量、交付第二、成本第三的華為制造質(zhì)量管理理念，是華為產(chǎn)品高品質(zhì)的保證。

 

產(chǎn)品如人品。不管時代如何變化，以客戶為，履行對客戶的承諾，始終是質(zhì)量管理的根基。

 

向制造部學(xué)習(xí)什么？

 

一、大志小行、知行合一、讓持續(xù)改善成為習(xí)慣

 

“管理得不細(xì)，就像走在沼澤地。管理得細(xì)，就像走在大路上，越走越快”,李建國認(rèn)為管理的改進(jìn)，首先建立在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的基礎(chǔ)之上。發(fā)現(xiàn)問題就是尋找改善點(diǎn)，找到改善點(diǎn)就可以通過改善為公司增加盈利，所以發(fā)現(xiàn)問題就是“尋寶” 。

 

造就精益的活動，稱之為改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進(jìn)，年年大進(jìn)步。對于組織和個人來說，持續(xù)改善的境界，就是讓改善成為日常習(xí)慣。豐田不是一夜成為，而是經(jīng)歷了六七十年日復(fù)一日地改善。“持續(xù)改善、精益生產(chǎn)”，正是自我批判在制造部的例行踐行。

 

持續(xù)改善，其本質(zhì)是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下，人工裝配的“精益求精”已經(jīng)無法和機(jī)器抗衡。智能化、自動化工業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)勢在于一天裝配幾萬個部件，卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進(jìn)的工匠精神內(nèi)核依然沒有改變。

 

李建國介紹，原來華為生產(chǎn)是批量生產(chǎn)模式，生產(chǎn)過程中等待多、浪費(fèi)多，周期長。面對今天的快速供貨需求，華為不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力，整個生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期為主線持續(xù)進(jìn)行精益改善，通過采用“一個流”生產(chǎn)模式等把制造業(yè)務(wù)做精做簡，再大力推行生產(chǎn)自動化，并用智能化牽引，持續(xù)減少和各種等待和浪費(fèi)，取得了生產(chǎn)周期、質(zhì)量和效率的同步改善。

 

我們在松山湖基地現(xiàn)場看到，原來需要八九十人人的手機(jī)生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需28人，臺手機(jī)產(chǎn)出與第二臺手機(jī)產(chǎn)出間隔28.5秒。偌大的廠房，已看不到人推小車運(yùn)送物料的場景。這樣的例子，不勝枚舉……

 

每個生產(chǎn)車間都有一面墻的英雄榜，上面貼滿因改進(jìn)而獲得獎勵的員工照片。在員工獲獎事跡里，我們看到許多諸如“節(jié)約6600秒/線”“每班次減少200次彎腰”的表述。無論是布局優(yōu)化，還是卡托改進(jìn)，制造部鼓勵全員改善、自主改善，充分體現(xiàn)出制造部踐行“小改進(jìn)、大獎勵”理念的執(zhí)行力。

 

李建國回憶說，日本顧問在無線模塊裝配環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)時，提出將電批由放在作業(yè)臺上改為掛起來，每次取放節(jié)約1秒。面對我們的不可思議的表情，日本顧問表示只有真正重視每個哪怕只有1秒的改善點(diǎn)，才可能取得“大收益”。豐田正是通過幾十萬人在同一個平臺上，經(jīng)過幾十年一點(diǎn)一滴的持續(xù)改善，才終取得了今天的成就。改善要“從大處著眼，從小處著手”，實(shí)現(xiàn)的制造、制造管理和制造質(zhì)量是華為制造人共同的夢想，但他們都從自己做起，從實(shí)際工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。

 

任總在公共關(guān)系年會上說，假大空成不了，就是一件件小事積累起來的。公共關(guān)系也是一個長期、持續(xù)的過程，我們不能期望做一件大事改變一個營商環(huán)境。若要在當(dāng)?shù)馗淖冋J(rèn)知，獲得理解，建立信任，減少發(fā)展阻力，需要的正是這種幾年、十幾年、幾十年碎片化、潤物細(xì)無聲的過程。“大志小行、知行合一、持續(xù)改進(jìn)”的工作要求，同樣適合公共關(guān)系工作。

 

二、自動化背后的英雄不是機(jī)器，而是人的智慧

 

在自動化、智能化生產(chǎn)過程中，人看不見了，但智慧無處不在。從提取配件到整機(jī)打包，手機(jī)生產(chǎn)線只有120米。連以往被認(rèn)為無法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依賴硬件資源投入。只要多想、多試，一定有更好的方法。

 

李建國講了一個故事，在精益改善過程中，日本顧問要求針對問題提出少七種解決方案。為什么要七種方案？就是要把智慧充分發(fā)揮出來。針對多個方案分析利弊得失，上下游達(dá)成一致，后再快速實(shí)施。

 

自動化生產(chǎn)背后的英雄是人，而不是機(jī)器。在自動化時代，精兵路線，更需要加大對高端人才的引進(jìn)，以及與領(lǐng)域的權(quán)威的深度合作。

 

商業(yè)環(huán)境改善不是靠多建一個廠，多招一個人，多投一分錢，而是靠我們的能力去溝通和推動，高度依賴于人才的技能與經(jīng)驗(yàn)。所以我們采取精兵戰(zhàn)略，重人才質(zhì)量，不追求數(shù)量，在各個領(lǐng)域引入專家和明白人，對外廣交朋友、為我所用，以“公共關(guān)系八項(xiàng)基本工作原則”為指引，在全球開展工作。

 

三、可視化、數(shù)據(jù)化應(yīng)用對公共關(guān)系IT化的借鑒意義

 

制造部從“精益生產(chǎn)”向“以精益生產(chǎn)為基礎(chǔ)的智能化”轉(zhuǎn)變，讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀，用自動化/數(shù)字化/智能化的工具和技術(shù)改造制造業(yè)務(wù)，大幅了生產(chǎn)效率。

 

可視化平臺給予管理者以一種超廣度和深度的視覺能力，可以打破物理空間與時間的制約，展示與再現(xiàn)時間的對象的信息，從而開啟一種全新的可能性。

 

公共關(guān)系在對外溝通平臺、全球項(xiàng)目管理、利益相關(guān)人管理、企業(yè)聲譽(yù)與輿情監(jiān)測、全球資源整合等管理上，與制造部的可視化、平臺化管理還有大差距，應(yīng)加大IT平臺、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等的建設(shè)，為全球公共關(guān)系專家們提供實(shí)時、智能化的知識、工具與平臺。

 

四、以規(guī)則的確定性，確保質(zhì)量的穩(wěn)定性

 

制造部的自動化生產(chǎn)，以高精密的設(shè)備替代人力，程度的了誤差，是以規(guī)則的確定性確保了質(zhì)量的穩(wěn)定性。

 

盡管公共關(guān)系更多的是面對不確定性工作，“用法律遵從的確定性，來應(yīng)對政治的不確定性”是公共關(guān)系工作的綱領(lǐng)，我們必須嚴(yán)格遵循，以保證正確的工作方向和高質(zhì)量的工作輸出。

 

以開放的心態(tài)，向業(yè)內(nèi)公共關(guān)系和關(guān)系專家學(xué)習(xí)和合作，用追求的工匠精神、嚴(yán)格的法律遵從、更務(wù)實(shí)和有彈性的業(yè)務(wù)流程，把公共關(guān)系的工作做得更加卓越和高效，春雨潤物細(xì)無聲，應(yīng)該成為我們每一位公共關(guān)系從業(yè)者的追求和使。

 

 

心聲社區(qū)部分網(wǎng)友回復(fù)——

 

戰(zhàn)士馬甲：

我曾經(jīng)從事研發(fā)十四年，做算法研究，軟件（用過匯編語言），測試等，比大部分的研發(fā)更純正。來華為不到一年，剛好做制造有關(guān)工作，看到那么多人看輕制造，骨鯁在喉，忍不住說幾句。估計說那些話的都沒有去從事過制造的工作，就跟我以前的想法有些相似。但是，我想說，事情不是你們想的那么簡單！

 

1.制造為了產(chǎn)品質(zhì)量，可謂是兩頭不是人。試問那些富士康等代工廠在發(fā)生質(zhì)量問題的時候，會追著研發(fā)管嗎？

 

當(dāng)然問題會反映，但是你研發(fā)有沒有反應(yīng)，有沒有解決不關(guān)我事，反正我是拿錢給你代工的，質(zhì)量好不好跟我沒關(guān)系，我拿到加工費(fèi)得了，沒必要得罪你弄得大家都不好過！可是我們制造不行啊，義不容辭，什么改進(jìn)質(zhì)量，不良率，還是增加產(chǎn)品的質(zhì)量可靠性，這些方方面面都涉及到研發(fā)，有事只能追著研發(fā)跑。得，得罪人了！所以，研發(fā)的同事討厭制造了，他們就是個刺頭！??！

 

2.研發(fā)有時確實(shí)不給力，出現(xiàn)問題都幾個月了，愣是沒有個解決方案，實(shí)在不行有個妥協(xié)方案也好。研發(fā)的不會知道，出現(xiàn)問題的此例達(dá)到一定程度必須停產(chǎn)停線（不停線假如真的有問題還批量生產(chǎn)那就慘了），幾十上百個人就在那晾著了，而且上面一幫人的考核都會影響，同時還影響計劃（今天少生產(chǎn)多了直接影響明天后天的計劃安排）。還有更重要的是，假如問題沒搞清楚，生產(chǎn)出來的東西有批量問題怎么辦？誰來負(fù)責(zé)？負(fù)的起這個責(zé)任嗎？

 

3.制造，顧名思義就是個生產(chǎn)的，就是制造產(chǎn)品的。有關(guān)制造的問題他們解決天經(jīng)地義，但是碰到有關(guān)產(chǎn)品技術(shù)問題，不找研發(fā)找誰啊，不找設(shè)計的人找誰??？就算制造有能力搞定產(chǎn)品技術(shù)問題，那研發(fā)就不應(yīng)該為自己開發(fā)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)？

 

4.主要一點(diǎn)，制造的人也是忙得很，沒必要跟大家過不去。有事情解決不了才找人求助，難道會找人去解決生產(chǎn)問題？有人說一個螺絲也會求助研發(fā)，但是這個螺絲只是擰緊一下我相信不會找人，說不定這個螺絲的尺寸不合格有問題，不找設(shè)計的改難道自己拿鋸子干或者下次繼續(xù)不合格？！

 

5.制造也許有各種弊端，各種通病，我從十幾年的外企去到里面，比你們更有深刻體會。但是，正是有他們在不斷的挑刺，不斷改進(jìn)，才有我們產(chǎn)品質(zhì)量的飛快進(jìn)步。

 

后說，大家都在同一條船上，沒必要看輕制造，他們也不容易，都是為了把工作做好。多體諒一點(diǎn)，站在別人的角度，會有不同的心態(tài)。

 

粵S粵： 

任總在松山湖工廠考察的講話，我們的目的是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量。制造要把產(chǎn)品做出來交付出去，一方面培養(yǎng)工匠技師，精益求精，能打硬仗，扎扎實(shí)實(shí)把好出廠質(zhì)量關(guān); 另一方面要與時俱進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)自動化智能化生產(chǎn)，制造需要向上下游延伸，質(zhì)量向研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈前移，“解決輸入和輸出的標(biāo)準(zhǔn)化和簡化”。

 

如果說向制造部學(xué)習(xí)，我的理解不是吹毛求疵看某個個體，而是一種期望，期望制造部耐得住寂寞有工匠的精神，有做大質(zhì)量的胸懷和眼界，終實(shí)現(xiàn)公司追求的高質(zhì)量，成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞。

 

我們還任重道遠(yuǎn)。

 

跑得更快：      

研發(fā)、物料、計劃等各方面的問題都在制造反映出來。要不就是推動各方面解決，要不就是逆來順受。哪個更利于公司的發(fā)展是不言而喻的。問題解決過程中必定會帶來一些爭議，再發(fā)現(xiàn)解決方案，接下來再出現(xiàn)爭議、再解決，也是一個能力螺旋上升的過程。

 

不斷爬的烏龜：  

看完這篇文章，為公共及事務(wù)部點(diǎn)贊，贊其虛心學(xué)習(xí)兄弟部門做得好的方面；也為制造部點(diǎn)贊，一直堅(jiān)持“質(zhì)量”原則，嚴(yán)格為出廠質(zhì)量把關(guān)；懂質(zhì)量管理的同事都知道，從設(shè)計源頭構(gòu)建好質(zhì)量，用質(zhì)量好的物料，才制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，研發(fā)、采購（供應(yīng)商來料）、制造三環(huán)節(jié)質(zhì)量保障缺一不可；實(shí)際上，上述部門在產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量、ICT物料端到端質(zhì)量改進(jìn)、質(zhì)量預(yù)警、五層防護(hù)網(wǎng)等聯(lián)合改進(jìn)項(xiàng)目協(xié)同良好，產(chǎn)品質(zhì)量不斷，是有目共睹的；但在質(zhì)量問題處理、改進(jìn)上，各環(huán)節(jié)確實(shí)存在爭論，有時分歧較大，有爭論才不斷明白，減少風(fēng)險隱患；公司還提倡紅、藍(lán)軍呢。只要我們把這些問題當(dāng)作“我們”的問題，共同改進(jìn)才能進(jìn)步，因?yàn)橘|(zhì)量是“一榮俱榮，一損俱損”。

 

逆風(fēng)前行 ：

看了上面的評論，作為研發(fā)人員也想說一說，跟制造打交道很多年了，我覺得大家心態(tài)還是要開放一點(diǎn)。制造作為產(chǎn)品的后一個環(huán)節(jié)，我倒認(rèn)為敢于暴露問題沒什么不妥，如果有一天沒有人敢說問題了，那才是危險的。

 

制造的郵件或短信通報因?yàn)閷栴}暴露及時，而且有些問題很快就到了一定層級的領(lǐng)導(dǎo)，這會給人很大壓力，但也讓人無法忽視問題只能及時解決，雖然這樣難受一點(diǎn)，但總比把問題隱瞞著留給終客戶要好。上面抱怨的我想多少是在工作中有過問題的，也正因?yàn)檫@樣才會如此抱怨，如果做到?jīng)]有問題，那還有什么擔(dān)心被通報。其實(shí)制造除了暴露問題也在不斷組織大家快速處理問題，大家不要只覺得自己難受，制造同樣難受，停線了制造需要組織大家快速復(fù)線、出批量問題了要組織大家快速返工處理，制造也在不斷完善問題的快速處理流程和機(jī)制。還是要多溝通，有問題當(dāng)面提出來，共同改進(jìn)，這樣才能把華為的產(chǎn)品真正做出高質(zhì)量。

 

后引用老板在松山湖工廠考察時的講話大家一起學(xué)習(xí)“你們想打通、要透明化，要從源頭開始，源頭不準(zhǔn)確，后面的東西都不可能準(zhǔn)確。產(chǎn)品的引入就要有標(biāo)準(zhǔn)控制。要把可制造、易交付、免維護(hù)或少維護(hù)融入產(chǎn)品開發(fā)的源頭去。輸入的產(chǎn)品怎么集約化。產(chǎn)品驗(yàn)收模板就是一個篩子，得研發(fā)自己鉆這個篩子，鉆不過這個篩子的東西就不準(zhǔn)他投產(chǎn)，這樣就倒逼研發(fā)改進(jìn)。

 

不能沒有想法 ：    

打著高質(zhì)量的幌子，推行領(lǐng)導(dǎo)的形象工程，敢問我們的這種制造成本以及效率，如何跟別人競爭？產(chǎn)品線用的起嗎？客戶買得起嗎？現(xiàn)在真正扛大旗的還不是EMS廠家，松山湖就是給客戶和領(lǐng)導(dǎo)參觀用的樣板工程。不記成本、不管交付脫離實(shí)際的一味的高質(zhì)量要求，后的結(jié)果就是產(chǎn)品做成品，產(chǎn)線做成了展示線，公司產(chǎn)品脫離實(shí)際的高質(zhì)量要求導(dǎo)致產(chǎn)品交付不出來，脫離實(shí)際的高質(zhì)量成本導(dǎo)致價高賣不出去！

 

靜下來才有理性：

換個角度看，既然原帖似有推送制造的意圖，本人也希望制造領(lǐng)域能成為公司重要且真正受尊重的部門，在公司產(chǎn)品交付質(zhì)量中起到后的堤壩作用。這里也基于自己對制造交往的了解，給制造部門提一點(diǎn)改進(jìn)參考建議，說是吐槽也好，沒有別的意思，只是希望制造變的越來越好：

 

1.質(zhì)量優(yōu)先，不是說質(zhì)量就是一方說了算，也不簡單是規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)符合與否的問題，是要基于市場成功、客戶影響以及當(dāng)前行業(yè)能力（我司能力、供應(yīng)鏈能力等）等綜合考慮的。誰都想要高質(zhì)量，但有些情況下大家都不能逃避的事實(shí)是，質(zhì)量只能進(jìn)行一定的妥協(xié)，按任總說的就是要有灰度，否則僵化的理解標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，也不存在當(dāng)前的華為了。制造領(lǐng)域可能是因?yàn)橐曇昂徒?jīng)驗(yàn)問題，或者說為了制造領(lǐng)域的措施和要求，往往不能站在整體全流程看待具體質(zhì)量問題，這也是研發(fā)和產(chǎn)品線和制造在質(zhì)量活動上的分歧所在。我們不會因空氣中有PM2.5就不呼吸，那除了窒息，看不出還有什么選擇， 當(dāng)然也不能不去進(jìn)一步改善環(huán)境， 減少污染。如果質(zhì)量就是僵化冰冷的規(guī)范、條款標(biāo)準(zhǔn)，那很多管理崗位，招一些文員*作足矣。

 

2.減少會議，決策和溝通效率。避免同一問題不同層面會議反復(fù)交流、討論、通報，責(zé)任人不決策，層層升級決策較為普遍，這點(diǎn)在質(zhì)量部門尤為突出。各種專項(xiàng)會議、例會（雙周、月等），動輒十幾二十幾人參加，涉及很多部門。但其實(shí)需要解決的問題就是少數(shù)環(huán)節(jié)小范圍溝通就解決了。希望沒有針對性目的的例會，還是不開為好，尤其是涉及很多領(lǐng)域和人員的會議。有會議，就有很多膠片，有很多可有可無的泛泛的遺留問題。減少過多的大型會議，多針對性小范圍溝通具體問題。我們的工作不是要做的大而好看（不少大會多是為了好看而已），而是要腳踏實(shí)地，默默無聞，這在制造領(lǐng)域*重要。如哪天制造過于注重宣揚(yáng)、體現(xiàn)自己，那制造就到了危險的邊沿。可惜制造有些部門正走在自我宣傳、膨脹的路上，從無數(shù)頻繁的會議、通報中能體現(xiàn)出來。事實(shí)上，很多會議往往解決不了真正的問題，之所有有很多會議，一些情況下是為了責(zé)任備案、找存在、或?yàn)檎故炯∪舛选?/span>

 

3.適度的組織和人員變動，制造需要穩(wěn)定的組織和人員經(jīng)驗(yàn)積累，但也不能以此為由， 就不持續(xù)優(yōu)化組織和人才。制造不少部門主管在一個崗位上很多年不會變動（相比研發(fā)和市場來說），可能會產(chǎn)生慣性思維和宗派問題，也不利于新思維和新氛圍建設(shè)，業(yè)務(wù)面也比較窄，全局、全流程視野不足，也是在和周邊領(lǐng)域?qū)υ捴姓也坏焦餐l率的一個因素，不能在同一個層面上的溝通對話，是矛盾和分歧的人為因素。萬物發(fā)展過程中不變的只有變。

 

4.適當(dāng)改變工作方式，職業(yè)素養(yǎng)，有些制造人員覺得掌握了產(chǎn)品能否后交付的話語權(quán)（有質(zhì)量的尚方寶劍），在和研發(fā)等上游環(huán)節(jié)溝通上，有時趾高氣昂，甚或盛氣凌人，官氣十足，這是導(dǎo)致研發(fā)、采購等領(lǐng)域?qū)χ圃煸箽獾牡胤?。華為人總體來說還是講道理的，尤其是很多研發(fā)人員*辛苦，制造人員在和研發(fā)溝通時，往往缺少對研發(fā)的人員設(shè)身處地的基本理解。要知道，研發(fā)才是解決、保障產(chǎn)品質(zhì)量問題解決的核心力量。

 

和制造在質(zhì)量問題上難以有效溝通，是不少研發(fā)人員深的感受。這方面， 研發(fā)領(lǐng)域也需要改進(jìn)，不少研發(fā)人員也是年輕氣盛的。

 

愛拼才會贏027： 

制造部應(yīng)借此機(jī)會重新定位在華為的地位，效仿代工廠的生產(chǎn)模式，樹立研發(fā)的威望，尊重研發(fā)，研發(fā)是制造部的客戶，制造部自我能力，在測試攔截，工裝，設(shè)備，自動化，調(diào)試，等方面樹立華為強(qiáng)音，以客戶為，協(xié)助客戶提供解決方案，相信這才是制造部的生存之道！

 

實(shí)事求是是生產(chǎn)力：    

學(xué)習(xí)生產(chǎn)源頭推進(jìn)改進(jìn)的方法：質(zhì)量問題都是研發(fā)、采購物料為源頭，這些都沒有錯，這些都是問題處理后的改進(jìn)，只是希望制造部在問題出現(xiàn)后：

 

進(jìn)一步促進(jìn)把問題信息能夠準(zhǔn)確，樣片能夠有效保留，理貨、父項(xiàng)信息能夠在1個小時內(nèi)拿出來更好，利用好現(xiàn)在 IT 工具。

 

釣魚島是中國的：   

建議恢復(fù)公司當(dāng)年的優(yōu)良傳統(tǒng)，所有研發(fā)和市場新員工都到供應(yīng)鏈及制造過一遍再上崗，中高層領(lǐng)導(dǎo)有條件的IPD全流程里的各環(huán)節(jié)全走一遍，多了解制造。

 

制造的主管對產(chǎn)品開發(fā)流程也必須熟悉，向前端延伸管理好DFM相關(guān)需求，共同持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量。

 

潛水中：   

作為一名制造老兵，也跟大家分享一下體會吧。

 

出現(xiàn)質(zhì)量問題時，制造也是嚴(yán)格按照質(zhì)量問題分層分級流程組織各環(huán)節(jié)處理的，但在質(zhì)量問題的處理、改進(jìn)和預(yù)防上，各環(huán)節(jié)存在一定程度的制約和爭論也是正常的，大家要理性對待。

 

但我們各個環(huán)節(jié)在技術(shù)分析、質(zhì)量管理方法、溝通技巧、解決方案、決策效率等方面確實(shí)需要改進(jìn)和提高，真正做到力出一孔，一切為了勝利。制造盡量做到生產(chǎn)現(xiàn)場的問題短平快自己處理，但一些難度較大的問題確實(shí)需求助研發(fā)，在此過程中難免有不妥之處，也請研發(fā)兄弟們多多海涵。

 

大家共同努力，爭取早日成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞貢獻(xiàn)我們的力量。

 

湘中西南：    

1、矛盾的結(jié)癥應(yīng)該在于現(xiàn)場問題的處理不徹底以及對問題產(chǎn)生因素的理解達(dá)不到統(tǒng)一。

 

2、研發(fā)希望制造產(chǎn)生的問題需要區(qū)分哪些是設(shè)計問題，哪些是設(shè)計可加強(qiáng)問題，哪些是制造問題或其它類問題。

 

3、需要設(shè)計、制造建立起良好的溝通渠道為開始，要以產(chǎn)品線決策為終點(diǎn)，避免無休止的爭扯，不配合，不支持。

 

4、目前問題處理流程里面是有不足，對技術(shù)分析遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。