近年來，憑借扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，華為發(fā)展成為全球范圍內(nèi)的技術(shù)公司，由此很多制造行業(yè)企業(yè)紛紛以華為為標(biāo)桿，“做XX領(lǐng)域的華為”甚成為很多國內(nèi)企業(yè)的slogan。那么想要成為像華為這樣能夠碾壓對手的“競爭機(jī)器”，制造企業(yè)真正需要學(xué)習(xí)的是什么？結(jié)合當(dāng)前的市場現(xiàn)狀，我們再次采訪工控網(wǎng)的老朋友——華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)、《華為管理之道》作者鄧斌（曾任職華為11年）。
后疫情時(shí)代，一邊是生存，一邊是機(jī)遇。如何看待數(shù)字化？又應(yīng)當(dāng)如何定義自身發(fā)展模式？在與鄧斌的交談中我們發(fā)現(xiàn)，很多制造企業(yè)存在 “致” 誤區(qū)。
誤區(qū)：數(shù)字化是破除當(dāng)前危機(jī)的重要手段。
事實(shí)：如果把數(shù)字化看作工具，則錯(cuò)過冰山之下的危與機(jī)，很難做大。
疫情帶來的市場危機(jī)意識(shí)迫使制造行業(yè)企業(yè)加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但這無形中造成了一個(gè)弊端：企業(yè)是被迫轉(zhuǎn)型，在投入轉(zhuǎn)型之前，并沒有充分規(guī)劃。“定位決定投入，將數(shù)字化作為戰(zhàn)略，還是工具是企業(yè)首先要考慮的問題。”鄧斌如是說，他認(rèn)為僅僅將數(shù)字化當(dāng)作降本增效的工具是不夠的，要將其作為戰(zhàn)略長期投入。華為就在2018年升級(jí)了愿景和使：把數(shù)字帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能。華為是將數(shù)字化上升到戰(zhàn)略層面，落到愿景中，并且每年進(jìn)行固定投入（每年華為數(shù)字化投入預(yù)算占銷售收入1.8-2.2%）。
明確了數(shù)字化的方向，落實(shí)到具體實(shí)施，華為數(shù)字化的“四步走”也十分值得借鑒。
誤區(qū)：“一站式”定制化方案有利于拓展市場。
事實(shí)：定制化模式構(gòu)建的短期能力對企業(yè)來說無異于飲鴆止渴。
“很多企業(yè)依舊秉承做生意的思維，而非做企業(yè)，華為十分反對這種構(gòu)建短期能力的做法。”鄧斌認(rèn)為，做項(xiàng)目和做產(chǎn)品是兩個(gè)思維，要區(qū)別開，項(xiàng)目思維是開車，當(dāng)企業(yè)充分積累項(xiàng)目過后，終思維是成為一名“老司機(jī)”；但產(chǎn)品思維是造車，這是一種面向未來的思維能力，是將項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沉淀到產(chǎn)品中，也是華為的選擇。定制化項(xiàng)目需要依據(jù)客戶需求進(jìn)行個(gè)性化服務(wù)，對于供應(yīng)商來說會(huì)局限于具體項(xiàng)目，沒有余力縱深，對于用戶端來說，更是直接限制了其后續(xù)的升級(jí)發(fā)展。這種互相“綁架”的模式對于一些中小型企業(yè)來說更為致，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)無法沉淀到組織，更多地是沉淀到個(gè)人，很難做大做強(qiáng)。因此，華為不提倡這種短期能力的構(gòu)建，不僅體現(xiàn)在其不依賴于特定交互資源，更包括人才，如今很多大型企業(yè)都會(huì)采用輪崗制度，更大程度上規(guī)避核心人才可能對企業(yè)帶來的損害。如果想要獲得更多發(fā)展空間，勢必面臨更多矛盾，一臺(tái)的“競爭機(jī)器”就是要把技術(shù)以外的因素都砍掉。
面向未來發(fā)展，例如云平臺(tái)以及汽車業(yè)務(wù)等，總是不可避免會(huì)遇到定制化需求的情況，特別是軌道交通以及公共基礎(chǔ)設(shè)施等領(lǐng)域的大項(xiàng)目，對此華為的思路是做樣板，不將更多精力消耗在項(xiàng)目上，時(shí)刻清醒，回歸產(chǎn)品。
那么制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何破除誤區(qū)，走得更長遠(yuǎn)？鄧斌結(jié)合華為的經(jīng)驗(yàn)，給出了建議。
談及企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難的原因，鄧斌認(rèn)為根本原因是“饑餓感”不夠。當(dāng)企業(yè)感受到外部環(huán)境的變化還沒有威脅到生存，改變動(dòng)力就不強(qiáng)。誠然，窮則思變，特別是在一些家族企業(yè)當(dāng)中，要說服所有人從利潤中拿出一部分，投入到一個(gè)短期內(nèi)無法看到*成效的改革中，這是十分困難的。然而市場就像“溫水煮青蛙”，總有一天細(xì)分市場的紅利會(huì)吃完，有競爭力的對手隨時(shí)可能出現(xiàn)，因此越是“起點(diǎn)低”的企業(yè)越是要盡早做出改變，對此鄧斌給出兩個(gè)建議：
自下而上的力量，這份力量來自于市場。來自市場的真實(shí)聲音要傳到上層，讓管理者盡早發(fā)現(xiàn)危機(jī)，洞悉環(huán)境，進(jìn)而盡早做出戰(zhàn)略調(diào)整和改變。
自上而下的驅(qū)動(dòng)，這份力量則來自于更理性的行業(yè)。行業(yè)的成熟度不同，其性不同。相對傳統(tǒng)的行業(yè)往往沒有激烈的競爭，相對封閉，很難獲得改革動(dòng)力。這就需要積極學(xué)習(xí)借鑒成熟度高的行業(yè)，把行外的經(jīng)驗(yàn)引入到自己的行業(yè)，實(shí)現(xiàn)賦能。總的來說，就是一方面要了解市場，不斷實(shí)現(xiàn)自身的改進(jìn)；另一方面就是要看到自己的落后，學(xué)習(xí)新模式。
“隨著貿(mào)易關(guān)系的緊張，越來越多的企業(yè)意識(shí)到自主技術(shù)能力的重要性。”鄧斌指出，“企業(yè)若想持續(xù)往前走，自身一定要有過硬的能力，制造企業(yè)要想華為學(xué)習(xí)核心就是如何構(gòu)建能力?！?nbsp;
前端能力——“戰(zhàn)斗機(jī)”鄧斌將華為前端能力“鐵三角”比作一架戰(zhàn)斗機(jī)：戰(zhàn)略能力、產(chǎn)品能力、市場能力。其中重要的就是“飛機(jī)頭”——戰(zhàn)略能力。企業(yè)發(fā)展的早期，領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳度和企業(yè)家精神奠定企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。“鐵三角”的另外兩角就是戰(zhàn)斗機(jī)的兩翼，左翼是產(chǎn)品能力，這是企業(yè)生存的根本；因此華為堅(jiān)持每年拿出10%以上的利潤投入到技術(shù)研發(fā)中，每年15%以上利潤投入到未來產(chǎn)品研發(fā)中，這兩個(gè)舉措的本質(zhì)都是構(gòu)建未來能力。右翼是市場能力，如何將市場機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和利潤關(guān)重要，要時(shí)刻洞悉市場需求和趨勢導(dǎo)向。
后端能力——“航空母艦”如果前端能力是戰(zhàn)斗機(jī)，后端能力就是航空母艦。分析當(dāng)前很多企業(yè)前端能力不足的原因，鄧斌歸結(jié)于其后端能力的不足,這也是很多企業(yè)即便在低價(jià)競爭中廝殺，也不去花精力打造前端能力的原因。如果僅僅關(guān)注人員以及團(tuán)隊(duì)技術(shù)能力的培養(yǎng)，就很容易出現(xiàn)人才流失，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的情況，這對于企業(yè)來說損傷巨大，在制造行業(yè)也是相當(dāng)普遍。因此相對于前端能力，后端能力是一種組織能力，要去掉個(gè)人以及專家等的影響力，要構(gòu)建面向未來的組織能力。“長痛不如短痛”，為了避免個(gè)人與公司形成對抗關(guān)系，輪崗制成為很多企業(yè)的選擇。同時(shí)，企業(yè)也要注重配套的財(cái)務(wù)管理、人才管理以及較強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系等，完善“母艦?zāi)芰Α薄?/span>
盡管對于個(gè)人來說，這顯得有些殘酷，但對于企業(yè)來說是更加理性的選擇，長期發(fā)展的必然抉擇。
