縱觀全球企業(yè)發(fā)展史，實際上是一個不斷創(chuàng)新的歷史。100年前，美國弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（F.W.Taylor）的科學(xué)管理掀起了“效率革命”；50多年前，日本企業(yè)的精益生產(chǎn)掀起了“質(zhì)量革命”。不同的商業(yè)時代誕生了不同的管理模式。時至今日，隨著數(shù)字技術(shù)的迅猛發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨。新經(jīng)濟(jì)時代必然帶來新的管理理念和范式。

全球商業(yè)界的種種實踐表明：以萬物互聯(lián)為主要特征的物聯(lián)網(wǎng)時代呼喚一種能夠打破傳統(tǒng)行業(yè)/品類壁壘，有效促成動態(tài)多邊合作的模式，這就是生態(tài)品牌。

生態(tài)品牌是通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價值體驗，最終實現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生，為社會創(chuàng)造價值循環(huán)的新品牌范式。2018年，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏首次提出生態(tài)品牌，2019年海爾進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

海爾為什么提出生態(tài)品牌這一革命性的品牌新范式？生態(tài)品牌能否帶來可持續(xù)增長？其他企業(yè)如何借鑒？張瑞敏接受了記者的采訪，回答了以上問題。

物聯(lián)網(wǎng)時代的必然轉(zhuǎn)型

采訪記者：2018年5月，你率先提出生態(tài)品牌概念。2019年12月，海爾集團(tuán)開啟生態(tài)品牌戰(zhàn)略，這是基于怎樣的歷史總結(jié)和對未來的判斷？

張瑞敏：因為我們已經(jīng)在物聯(lián)網(wǎng)時代了，物聯(lián)網(wǎng)帶來的是體驗經(jīng)濟(jì)。原來那些產(chǎn)品品牌，無論是家電、服裝、汽車還是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)，都可以把產(chǎn)品和服務(wù)做得很好，但在體驗經(jīng)濟(jì)方面還需要進(jìn)一步提升。

因為創(chuàng)造新體驗有兩點(diǎn)不同：第一，企業(yè)是可以與用戶交互的，產(chǎn)品是為用戶量身定做的、為用戶服務(wù)的。第二，體驗不像產(chǎn)品是一次性的交易，而是要不斷地與用戶交互、永遠(yuǎn)地交互。有經(jīng)濟(jì)學(xué)家說21世紀(jì)企業(yè)的競爭力是終身用戶。既然是終身用戶，那企業(yè)就要不斷地滿足用戶的各種不同的需求。因此海爾順應(yīng)時代的發(fā)展，開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

采訪記者：海爾為何能夠提出生態(tài)品牌戰(zhàn)略，依托于哪些獨(dú)特的資源與優(yōu)勢？

張瑞敏：第一，這個時代逼得我們原來的模式走不通了。第二，這個時代賦予我們一個極好的機(jī)遇。

海爾過去的目標(biāo)是成為全世界著名的家電品牌，當(dāng)時的標(biāo)桿是美國、歐洲和日本那些著名品牌。我們學(xué)習(xí)和借鑒它們的管理模式。但物聯(lián)網(wǎng)時代來臨之后，過去的管理模式明顯不適應(yīng)了，未來之路在哪里，我們一直在思考。美國西北大學(xué)教授羅伯特·戈登在《美國增長的起落》一書中說，第三次工業(yè)革命中全要素生產(chǎn)率的增長是第二次工業(yè)革命的1/3，因為第二次工業(yè)革命有很多新發(fā)明的產(chǎn)品，例如家電、汽車等普及到全世界，但第三次工業(yè)革命沒有那么多新產(chǎn)品，增長在于使這些產(chǎn)品物聯(lián)網(wǎng)化，最終變成萬物互聯(lián)，為每個人服務(wù)。

這本書給我們很大啟發(fā)，我們也看到了物聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)界的巨大變化，未來一定是萬物互聯(lián)的世界，企業(yè)必須接受這個現(xiàn)實并在管理上有所創(chuàng)新。同時物聯(lián)網(wǎng)時代是大規(guī)模定制，要為用戶提供個性化服務(wù)。這些因素促使海爾要轉(zhuǎn)型做生態(tài)品牌。

我對生態(tài)品牌創(chuàng)建的體會，概括為三個“無”：無縫體驗，無界生態(tài)，無感支付。無縫體驗，用戶與合作方一體交互，即用戶體驗迭代，直至終身用戶；無界生態(tài)，產(chǎn)品、行業(yè)無邊界融合；無感支付，物聯(lián)網(wǎng)的“物”為用戶自動下單付款，即去中介化的無障礙支付體驗。生態(tài)品牌是社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)和體驗經(jīng)濟(jì)的必然，此三者正是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的核心特征。

以人為本的自組織

采訪記者：鍛造生態(tài)品牌，給海爾的核心競爭力帶來哪些變化？

張瑞敏：海爾在過去有兩大核心優(yōu)勢：與時俱進(jìn)和員工執(zhí)行力強(qiáng)。海爾創(chuàng)業(yè)37年了，依然保持活力，最重要的是緊緊把握住時代的節(jié)奏，所以與時俱進(jìn)特別重要；海爾員工的執(zhí)行力非常強(qiáng)，大家齊心協(xié)力共同完成目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型做生態(tài)品牌之后，與時俱進(jìn)不能變，還是要認(rèn)清物聯(lián)網(wǎng)時代的特點(diǎn)。但我們把員工執(zhí)行力強(qiáng)變成了員工自主性強(qiáng)，每個人都是自主人，每個人都要自主創(chuàng)新，就是以人的價值最大化為中心，而不是以產(chǎn)品價值最大化為中心。這是最大的變化。

多年以前海爾把科層制組織也取消了，企業(yè)完全變成了幾千個小微，不僅小微之間互相組合，更重要的是吸引了很多外部人員加入。海爾不再是有邊界的、有圍墻的企業(yè)，而是完全沒有邊界的，成為一個無邊界的熱帶雨林式生態(tài)系統(tǒng)。

采訪記者：如此巨變是否讓管理的復(fù)雜性成倍增加？如何保證管理效率？

張瑞敏：很重要的是改變思路，一定要變成每個人都可以自我管理，而不是企業(yè)管理員工。自我管理的前提是員工創(chuàng)造價值，那么如何創(chuàng)造價值？就是海爾提出的人單合一模式，人就是員工，單就是用戶價值，每個員工在給用戶創(chuàng)造價值的同時，實現(xiàn)其自身價值。

在海爾，沒有人規(guī)定工資，員工創(chuàng)造的價值多，就可以分享得多。員工如果創(chuàng)造不了價值，只能處于被動地位。這樣企業(yè)完全是自組織，變成一個可以不斷自我管理、自我優(yōu)化的生態(tài)。如果靠人管理，形成上下博弈，永遠(yuǎn)沒法管好。

走一條與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同之路

采訪記者：海爾的變化我挺感慨，最近幾年我們?nèi)ヒ恍┗ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)它們正在變得更加科層化，員工分級管理。反觀海爾強(qiáng)調(diào)去中心化、自管理和自創(chuàng)新，為什么跟這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走的不是一條路子？

張瑞敏：這倒是很有意思的現(xiàn)象，我管理企業(yè)差不多40年了，我的體會是成功往往是失敗之母。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)賺錢比較容易，如同改革開放初期那些傳統(tǒng)企業(yè)，機(jī)會遍地，也就缺少變革的驅(qū)動力，有了路徑依賴。

員工分級別管理最大的問題是扼殺人的創(chuàng)造力，如果只是追求晉升到更高的級別，員工可能會特別重視與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，或者小心謹(jǐn)慎地工作，避免不出差錯，這樣往往就把創(chuàng)造力給扼殺了。我在美國斯坦福大學(xué)演講時曾說，硅谷非常有活力，我們希望海爾一直保持硅谷式的創(chuàng)業(yè)模式，不要變成科層制企業(yè)。

采訪記者：現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在講生態(tài)，但有人說是以開放之名的封閉生態(tài)，比如微信、支付寶等幾個平臺之前沒有完全互通。海爾和這些生態(tài)系統(tǒng)是一種怎樣的關(guān)系？

張瑞敏：有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)說自己是生態(tài)，我認(rèn)為是有問題的?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)所追求的是流量經(jīng)濟(jì)，而真正物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)是體驗經(jīng)濟(jì)，這是完全不一樣的。

這其中非常重要的一點(diǎn)就是對用戶的不同態(tài)度，是把用戶作為流量變現(xiàn)的工具，還是把用戶作為創(chuàng)造價值的主體。海爾做的是體驗經(jīng)濟(jì)，我們的生態(tài)是創(chuàng)造用戶的新體驗，所以海爾和其他生態(tài)都可以融合。換句話說，我們可以把所有希望給用戶創(chuàng)造價值的人都聚合到一起，海爾的吸引力是我們給用戶創(chuàng)造價值之后，生態(tài)方都可以得到價值。

關(guān)于生態(tài)品牌，我們總結(jié)為兩個價值循環(huán)：一是用戶體驗迭代的價值循環(huán)，一是生態(tài)合作方增值分享的價值循環(huán)，用戶有了價值之后，各個生態(tài)合作方都可以分享價值。但前提是要共同進(jìn)化，就是在與用戶交互中不斷進(jìn)化，其中的核心是鏈群合約，通過鏈群合約來創(chuàng)造價值。

世界性品牌范式

采訪記者：生態(tài)品牌戰(zhàn)略落地一年多，目前實施到了什么階段？真正完成的標(biāo)志是什么？

張瑞敏：我們希望生態(tài)品牌成為全世界都接受的品牌范式，就像當(dāng)年的精益管理或者六西格瑪那樣獲得全球公認(rèn)。

生態(tài)品牌的發(fā)展可以分幾個階段：第一階段，從質(zhì)疑到認(rèn)同，標(biāo)志是什么呢？因為生態(tài)品牌的底層邏輯是人單合一，現(xiàn)在全世界有10個由專家學(xué)者自發(fā)成立的人單合一研究中心，包括美國硅谷的研究中心，吸引了74個國家和地區(qū)的30多萬家企業(yè)成為會員，這是認(rèn)同的程度。

第二階段是在實踐的程度上，海爾在海外并購的企業(yè)在實踐上都取得了一定的成果。比如說像GEA（美國通用家電），我們是2016年兼并GEA，第一年它不太接受人單合一，后來慢慢接受了，現(xiàn)在又向生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在GEA的銷售收入、利潤均較五年前實現(xiàn)大幅增長，成為本土行業(yè)內(nèi)增速最快的企業(yè)之一，在美國引起了很大轟動。另外我們兼并了歐洲的Candy，日本的三洋家電業(yè)務(wù)（現(xiàn)名AQUA），還有新西蘭的Fisher&Paykel（斐雪派克），這些企業(yè)的利潤和營收在疫情期間都是兩位數(shù)增長。

采訪記者：其他企業(yè)若要借鑒和實施生態(tài)品牌戰(zhàn)略，必備條件是什么？

張瑞敏：首先，領(lǐng)導(dǎo)人要放權(quán)。海爾就是把決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán)都下放了，真正給員工發(fā)揮的空間。很多企業(yè)管理者聽了之后都認(rèn)為不可能，因為他就是靠這三個權(quán)力來管控員工的。在物聯(lián)網(wǎng)時代，一切都要改變，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式要改變，企業(yè)也要隨之改變，企業(yè)要么轉(zhuǎn)型為生態(tài)品牌的引領(lǐng)者，要么成為生態(tài)品牌的合作方。

采訪記者：如何保證生態(tài)之中這些參與者的忠誠度，如何保證他們的長期性呢？

張瑞敏：這個就是老子所說的“無為而無不為”，既然企業(yè)把這些權(quán)力都給了員工，員工就要創(chuàng)造價值，這其中有三點(diǎn)：第一是創(chuàng)新價值，也就是員工能否創(chuàng)造出新的價值；第二是傳遞價值，也就是創(chuàng)造出的新價值能否傳遞給用戶、用戶是否接受這個價值；第三是分享價值，就是員工可以分享創(chuàng)造出來的價值。

這三點(diǎn)在傳統(tǒng)的管理中是沒有的。舉個例子，原來做冰箱和烤箱就是做產(chǎn)品，賣得好就可以了。但是現(xiàn)在光做產(chǎn)品不行，能不能創(chuàng)造新的價值？海爾用冰箱和烤箱創(chuàng)造出了一個烤鴨生態(tài)。過去烤鴨只能到烤鴨店去吃，現(xiàn)在在家里利用海爾的冰箱冷藏了之后，拿出來用烤箱烤，在家就能吃地道的烤鴨，這就創(chuàng)造出一個新的價值。

然后用戶反饋現(xiàn)在的烤鴨太大或者太油了，海爾又創(chuàng)造出低脂烤鴨，把烤鴨轉(zhuǎn)化成預(yù)制菜，用戶在家里吃比外賣還要好，鴨坯拿回家后隨時想吃，就往烤箱里一放。這個就是傳遞價值，把價值傳遞給用戶，用戶覺得很高興，愿意付更高的價錢來買。

那么最后就是分享價值。比如說烤鴨生態(tài)里的國宴大廚，他原來就是掙固定工資，但是加入我們的烤鴨生態(tài)以后，他獲得了很大的價值分享。也就是不只是海爾內(nèi)部員工可以分享，其他所有人都可以參與分享。

這就是物聯(lián)網(wǎng)時代大家通常所說的重組價值，重組價值就是利用物聯(lián)網(wǎng)的傳感器重組出一種新的價值。

采訪記者：把日常決策都下放之后，你的精力更多用于什么地方？

張瑞敏：這是很重要的問題，我主要把精力放在兩個方面。第一，閱讀大量物聯(lián)網(wǎng)的前沿書籍，很多是國外書籍，來看海爾總的戰(zhàn)略方向哪里需要調(diào)整。第二，讓生態(tài)品牌體系和人單合一模式不斷完善，不斷進(jìn)化。