沈博陽保存了一張在首都機場拍的照片，那是他在成為領(lǐng)英中國名員工后，去總部報到的路上拍的。

“直到今天，每次看到這張照片，我都有一種說不出的感覺，那種彷徨和面對未知的未來而產(chǎn)生的興奮交織在一起，今難忘?！?

一直以來，領(lǐng)英進入中國是不被看好的，在它前面有一大批外企“先驅(qū)”變成了“先烈”，外界對它的預(yù)期是像谷歌一樣呆兩年就走了。4月21日，沈博陽坦然在領(lǐng)英兩周年的分享會上談到初，這更像是給自己當初選擇的一個肯定。

對他來說，把領(lǐng)英帶進中國，要么就創(chuàng)造一個歷史，要不就成為一個愚蠢的決定。

這要求他從一開始考慮加入領(lǐng)英起，就要一直“想辦法”。

掣肘

2014年1月1日，領(lǐng)英正式宣布進入中國，與紅杉資本和寬帶資本成立合資公司。

沈博陽成為了領(lǐng)英中國位員工，兼任領(lǐng)英全球副總裁，直接向領(lǐng)英CEO Jeff Weiner匯報，同時領(lǐng)英中國擁有獨立董事會且全員持股。

這是他引以為傲的架構(gòu)，也是他認為能打破“外企入華魔咒”的三個關(guān)鍵之一，另外兩個關(guān)鍵是“人”和“產(chǎn)品”。

張源是領(lǐng)英中國的第二個員工，現(xiàn)任用戶市場總監(jiān)，做過貝恩資深咨詢顧問，以及蘋果項目經(jīng)理。

“之前沈博陽特別想讓我去糯米網(wǎng)，后來他突然不做了，兩個月沒理我。然后突然問我，他去領(lǐng)英了，我愿不愿意加入？”張源回憶起沈博陽邀請他的經(jīng)歷，“我說考慮一下？他說別考慮了，現(xiàn)在告訴我，我說行。”

就這樣，張源成了領(lǐng)英中國的二號員工。他告訴界面新聞記者，其實真正打動他的原因，是“他（沈博陽）說領(lǐng)英中國有很多決定權(quán)，這跟我在的外企*不一樣”。

加入領(lǐng)英后，張源急需要做的是幫助沈博陽搭建團隊，以及讓更多的人快速知道領(lǐng)英。

領(lǐng)英在中國的發(fā)展路徑和美國完全不一樣。在張源接觸領(lǐng)英時，領(lǐng)英在美國市場滲透率已經(jīng)是114%，100個用戶有114個賬號，而領(lǐng)英中文版上線時，只有400萬用戶，滲透率0.2%。

“那時誰也不知道領(lǐng)英在中國應(yīng)該怎么做，我們天天討論，小半年后，才有了銷售和工程師。”據(jù)張源回憶，領(lǐng)英中國前期用戶增長*慢，推廣壓力*大，直到和微信達成合作才邁了一個臺階。

“領(lǐng)英跟我的背景*像，挺全球化的，有點精英范兒，不是那么本土，但這也是領(lǐng)英的難題?！睆堅凑J為。

“跨國公司在中國慘敗本質(zhì)是產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，一個產(chǎn)品必須貼合所在國的氛圍、文化，才能真正在市場占有一席之地?！庇懈偁帉κ秩耸咳绱嗽u價，他以美國職場盛行郵件文化和中國職場慣用即時通訊為例，直指領(lǐng)英產(chǎn)品不符合中國文化慣例。

在這點上，有過外企主管經(jīng)驗的沈博陽不是不明白，“我們打了好多補丁，做了很多本土化的嘗試，但畢竟還是給全球化的平臺打補丁。”

這種掣肘幾乎是所有外企入華時，他們的職業(yè)經(jīng)理人所共同面臨的難題。

2014年，領(lǐng)英決定進入中國市場時，在美國成立了一個12人的團隊，專門開發(fā)針對中國的應(yīng)用，去年，這12個人被調(diào)到中國。

相比在其他單純做一個“翻譯版”，領(lǐng)英在中國市場顯得用心很多。

“海歸團隊”回來之后需要不斷了解國內(nèi)用戶習(xí)慣，跟本土團隊溝通，考慮產(chǎn)品收益，配合市場宣傳。而在美國總部，他們只需要寫代碼，這點上已經(jīng)讓他們產(chǎn)生超越一個普通工程師，進入一個創(chuàng)業(yè)團隊的感覺。

但問題出在，這個團隊在中國區(qū)有一個負責人，他向領(lǐng)英總部的CTO匯報，CTO再向CEO匯報，與沈博陽的領(lǐng)英中國團隊是兩個平行組織。

這意味著那時沈博陽只能對領(lǐng)英的產(chǎn)品提意見，不能下終決定。那時候，他在中國更多的工作是幫助領(lǐng)英的品牌推廣以及市場銷售。

“沈博陽從糯米帶過來的經(jīng)驗給前期推廣打下了一個基礎(chǔ)?！睆堅匆渤姓J，“真正本土的內(nèi)容是*難的，直到今天領(lǐng)英的產(chǎn)品都沒有達到理想的狀態(tài)?！?

“不能改，也不好改，領(lǐng)英中國和領(lǐng)英全球是同一個產(chǎn)品，骨子里的后臺是共享的?！弊屔虿╆柤m結(jié)又堅定的是，他必須打破產(chǎn)品的路徑依賴。

于是，2014年12月底，他“大膽”萌發(fā)了在領(lǐng)英之外，新做一個產(chǎn)品的想法。

轉(zhuǎn)變

在過去兩年，領(lǐng)英中國和領(lǐng)英總部沒有產(chǎn)生過大的分歧，的決定是做“赤兔”。

“在沈博陽提出來要做赤兔之前，我們一直都有很多的發(fā)現(xiàn)，例如產(chǎn)品無線化做不好，打來打去都是那群用戶。”張源認為領(lǐng)英在中國需要一個更大的職場群體。

有意思的是，在領(lǐng)英美國總部批準赤兔項目之前，王迪入職了。

王迪是領(lǐng)英中國技術(shù)副總裁，2015年2月2日加入領(lǐng)英，負責整個赤兔產(chǎn)品的開發(fā)。在王迪看來，沈博陽的“赤兔理念”是有價值的，也是一個好的創(chuàng)業(yè)機會。

“初跟王迪談的時候，只有一個新產(chǎn)品的初期計劃，王迪是這個項目組的第三個人，另一個是交互設(shè)計師?！睋?jù)領(lǐng)英中國招聘負責人宣洋回憶，“王迪入職后，帶著一兩個人做赤兔的Demo，再和沈博陽把新計劃帶到美國去審批。與此同時，我們已經(jīng)開始招赤兔團隊了。”

這如果一定要用一個詞來形容，就是“先斬后奏”。

“還是基于信任?！鄙虿╆枏娬{(diào)Linkedin創(chuàng)始人Reid Hoffman和CEO Jeff Weiner敢于冒風(fēng)險和嘗試新東西，他們看到了做的風(fēng)險，更看到了不做的風(fēng)險，“很多事情就是糾結(jié)的狀態(tài)，但同時又知道這個東西會批下來?！?

在這點上，更重要的還有領(lǐng)英中國董事會的支持。目前，領(lǐng)英中國的董事會包含五名成員，分別是紅杉中國CEO沈南鵬、寬帶資本CEO田溯寧、沈博陽、Reid Hoffman、Jeff Weiner。

“我想用一種特殊的方法讓所謂的跨國公司在中國成功?！鄙蚰嚣i說，“過去兩年我們在做一件事情，而且做到了，就是有一個很好的架構(gòu)?！?

董事會和股權(quán)架構(gòu)讓領(lǐng)英中國比其他外企在自由度上大了很多。“有時候會有意見不一致的地方，我都主動和沈南鵬、田溯寧密切溝通，其實我們?nèi)齻€取得共識的話，很多東西更容易推動，包括赤兔和新版領(lǐng)英中國的順利獲批?！鄙虿╆栐诜窒頃险f。

換句話就是，原則上沈博陽和田溯寧、沈南鵬達成意見后，基本上就可以作出決定。但沈博陽需要在領(lǐng)英中國和美國之間做一個平衡。

他補充道，“從中外來看，是我們?nèi)齻€中國人對兩個外國人，但從領(lǐng)英來看，是我們?nèi)齻€領(lǐng)英人對兩個投資人。很多時候希望大家發(fā)自內(nèi)心地同意，不然未來不支持你，或者總是找你的問題，稍微有一些挫折瓶頸，這個項目可能就被砍掉了?！?

這或許能解釋為什么沈博陽一直都不愿意稱自己為職業(yè)經(jīng)理人。“事實也是這樣，就是不是?！鄙虿╆栒f。

另一個更重要原因還在心態(tài)上。過去的經(jīng)歷讓沈博陽發(fā)現(xiàn)，典型外企的特點是一個職業(yè)經(jīng)理人很努力，但努力的思維限在一個筐子里?！八麄儧]有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，做手機都不想小米，他的腦子里已經(jīng)認可了做手機不可能跟人家去比，只需要能交差，讓美國老板高興，他們沒敢想那么大”。

“我們要做到更大，不是把領(lǐng)英在中國做大，而是把職場社交做得更大，而且要排，這是一個本質(zhì)的區(qū)別?！鄙虿╆枏娬{(diào)。

和美國總部斷斷續(xù)續(xù)溝通三個月后，去年3月17日，赤兔項目正式在美國通過，此后沈博陽也成為了一個真正意義上的“創(chuàng)業(yè)者”。

接下來，王迪帶領(lǐng)的赤兔技術(shù)團隊和國內(nèi)其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，開始了兩個月封閉式的高強度開發(fā)，赤兔架在中國云服務(wù)商上的，整個后臺也和領(lǐng)英的產(chǎn)品完全分開。

“沈博陽在赤兔上投入了*多的精力，每周有一對一的交流和研發(fā)周會，旁邊擺了幾個白板，有問題寫寫畫畫就討論了。美國那邊也會保持日常郵件溝通，在重大方向和戰(zhàn)略上，會給予一定的討論，但不會有直接的影響?！蓖醯媳硎尽?

領(lǐng)英總部的員工也告訴界面新聞記者，“衡量的還是月活、周活、用戶數(shù)，具體定位什么用戶，總部不會管，更多的還是中國方面的策略”。

端著

2015年6月23日，赤兔正式上線，同時開放邀請碼注冊，領(lǐng)英給了赤兔一個很好的品牌效應(yīng)以及前期的種子用戶。

“赤兔從8月開放注冊以來，實際吸引到的用戶和我們當年的預(yù)估是*像的，雖然總量比領(lǐng)英小太多?！鄙虿╆柊l(fā)現(xiàn)，赤兔的用戶和領(lǐng)英的用戶雖然有一定的重合，但城市分布更偏二三四線，用戶也比較年輕上進。

這意味著，領(lǐng)英不能再說自己針對中國的白領(lǐng)市場了，用戶戰(zhàn)線的拉長，要更直接地面對國內(nèi)的殘酷競爭。

沈博陽次去美國開會時，Jeff Weiner就告訴他，“你放手去做，直到我告訴你這樣太過分了?！?

一個簡單的體現(xiàn)是，赤兔對外宣傳不能做未來數(shù)字的預(yù)期，不能做假的數(shù)據(jù)，不能讓全球品牌受到損傷。

“做一個公司基本的要有一個底線，這點在中國創(chuàng)業(yè)*難?！鄙虿╆栒J為，基本底線在每個人心目中是不一樣的。

2010年起，國內(nèi)的團購網(wǎng)站數(shù)量在兩年里迅速擴張到5000家，同時展開一輪又一輪的融資戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)，被稱為千團大戰(zhàn)。到今天能順利活下來的只有三家，其中就包括過去沈博陽創(chuàng)立的糯米網(wǎng)，現(xiàn)在是百度O2O戰(zhàn)略中的重要部分。

“當年團購網(wǎng)站互相打的時候，我算是身經(jīng)百戰(zhàn)，打到央視上的都有。所以現(xiàn)在行業(yè)里的惡性競爭、惡搞，在我眼里都是小兒科?！鄙虿╆栒J為自己經(jīng)歷了更激烈的競爭后，做起事來變得游刃有余。

他的方式是，盡量看清楚競爭對手做得好的地方，同時堅守底線，職場社交產(chǎn)品更多的是幫助用戶在職場上有更好的發(fā)展，而不是為了短期的活躍度。

具體到產(chǎn)品上，領(lǐng)英中國內(nèi)部曾經(jīng)產(chǎn)生過一個關(guān)于做匿名的分歧，對社交產(chǎn)品來說，謠言八卦是一個增加用戶黏性和活躍度的有效工具。但在領(lǐng)英內(nèi)部討論之后，更多的員工認為這個工具太Low（低級）。

“每個產(chǎn)品散發(fā)出來的調(diào)性會吸引一些用戶，職場社交還是要稍微端著一點，把握這個度，但是不能太端著，如果太端著就變成沒有用戶了”。沈博陽和美國總部的這些價值觀，很容易在領(lǐng)英內(nèi)部達成一致，這和他們的背景有很大關(guān)系。

去年，領(lǐng)英在中國一共招了176人，是2014年的2.5倍。其中有1/5的員工是因為選擇領(lǐng)英而從其他城市或海外移居回來，有近3%的員工在高考時是狀元或榜眼，有一半以上都是碩士，1/3以上有過海外留學(xué)或工作經(jīng)歷，500強占一半。

“市場團隊里，會選擇有海外背景的人來做領(lǐng)英；選擇懂中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運營規(guī)則的人來做赤兔。”宣洋介紹，“赤兔出來之后，其實我們招人更多的去看本土互聯(lián)網(wǎng)公司，尤其是社交類公司的人?！?

在招聘上，領(lǐng)英并沒有刻意去規(guī)避外企形象，選人看重創(chuàng)業(yè)熱忱，職位要求和文化融合，但沈博陽會刻意去傳達創(chuàng)業(yè)的理念。

“版工位牌是大大的英文名，小小的中文名，后來我讓他們調(diào)過來了，必須強調(diào)中文是語言；我們的郵件、PPT，都要寫中文；只會英語，不會中文，是不會招的?！鄙虿╆枏娬{(diào)，就是要改掉這些毛病，時刻提醒員工，這雖然是一家某種意義上的外企，但更是一個中國創(chuàng)業(yè)公司。

這樣的刻意實際效果多大不得而知，但外界會質(zhì)疑，這樣的團隊這樣“端著”，是否會讓赤兔像另一個領(lǐng)英中國那樣不“接地氣”，或者成為一個領(lǐng)英和其他本土職場社交應(yīng)用的“夾心層”。

難題

“端著”的缺點是產(chǎn)品沒有即時爆發(fā)力。

領(lǐng)英定位不是招聘網(wǎng)站，而是職場社交。一旦涉及到社交，就會產(chǎn)生一個網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，反應(yīng)到現(xiàn)實，就是國內(nèi)的用戶都集中到微信或者微博上。

“微信是大家繞不過去的黑洞，所幸它沒有做這個?！鄙虿╆栒J為，更重要的行業(yè)原因還是在于這本身是一個*慢的生意，“不像電商，給用戶發(fā)一個優(yōu)惠券，馬上就可以看到反饋，職場社交既需要平臺方，也需要用戶投入時間和精力”。

領(lǐng)英中國所面臨的瓶頸就在于怎么做產(chǎn)品以達到增加用戶量和提高活躍度的目標，這與他已有的商業(yè)模式互為循環(huán)。

早在2006年，領(lǐng)英全球就實現(xiàn)盈利，模式上主要靠征才、營銷和銷售三個解決方案。“能對企業(yè)收費，需要提供給他們要找的人?！睆堅凑J為，“決定因素首先是人足夠多，資料足夠全，其次是找到人后能建立聯(lián)系，如果不活躍在這上面是聯(lián)系不到的?！?

“為此，我們想了很多辦法，例如增加今日話題、在線活動、聊天、群組，甚考慮將一些功能搬到領(lǐng)英全球的產(chǎn)品上。”沈博陽告訴界面新聞記者，“用戶運營是中國互聯(lián)網(wǎng)*特殊的一點，在美國很難看到一個互聯(lián)網(wǎng)公司有用戶運營部門?！?

赤兔上線快一年，產(chǎn)品還沒有達到沈博陽和王迪滿意的程度。

“赤兔還有很大的空間，現(xiàn)在是把體驗和用戶運營做好，所幸赤兔靠領(lǐng)英中國支持，完全不考慮收入，而領(lǐng)英更多的精力還是放在商業(yè)化上?！鄙虿╆栒f。

目前，領(lǐng)英中國客戶數(shù)將近600個，收入比一般的創(chuàng)業(yè)公司多，初投資的2500萬美元并沒有花完。

“實際上，我們賣廣告比一個普通的互聯(lián)網(wǎng)公司做媒體廣告要貴出*多，因為針對人群更加高端?！睆堅磳⒋祟惐壬莩奁沸袠I(yè)，“所以如果說領(lǐng)英在中國做不好，是因為主要覆蓋高端職場人士，這是不成立的；但如果說我們做的不好，是因為沒有更好地服務(wù)于他們，這一點我認可?！?

在領(lǐng)英內(nèi)部有一個專門做競爭對手分析的崗位，他會給領(lǐng)英中國定期提供一份報告?！拔覀冋莆罩渌宜^的真實數(shù)字，比領(lǐng)英小很多，比赤兔早做一年，也比赤兔多不了幾個。”沈博陽并不擔心。

反而，一個不好的情況是來自領(lǐng)英全球。

今年2月，領(lǐng)英全球發(fā)布了一份中規(guī)中矩的財報后，股價重挫，近乎腰斬。并且過去一年，股價下跌超過10%的情況發(fā)生了三次，市場認為領(lǐng)英未來的業(yè)績預(yù)期與市場期待相去甚遠。

一位領(lǐng)英美國的員工告訴界面新聞記者，“今年公司招人變少了，嘗試性的項目也停了，人員被調(diào)去集中做一個我們認為靠譜的項目，相比以前，更關(guān)注怎么增加收入。”

節(jié)流與開源成了領(lǐng)英全球現(xiàn)階段重要的事。一方面它需要控制開支，更加謹慎有效地投資；另一方面，又需要積極開拓中國市場以獲得更多的收益。

與此同時，另一個來自領(lǐng)英美國總部的內(nèi)部人士表示，“如果明年年中領(lǐng)英在中國市場沒有達到預(yù)期，領(lǐng)英中國這個產(chǎn)品就會停止開發(fā)，處于一種維護狀態(tài)，去年調(diào)來中國的團隊也會調(diào)回美國?！?

產(chǎn)生的連鎖效應(yīng)是2017年可能會成為領(lǐng)英中國要面臨的一個分水嶺。破解“外企入華魔咒”的終方式，會不會演變成讓這家公司徹底內(nèi)資化？沒人給出答案。

但不管怎樣，沈博陽已經(jīng)在兩年里完成了一個轉(zhuǎn)變。過去，他只做領(lǐng)英的中國部分，將來，他面對的是做中國的“領(lǐng)英”。