5月29日，蟄伏三年之后的銀基集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱銀基）在河北保定重磅推出“品匯壹號(hào)云合伙平臺(tái)”（以下簡(jiǎn)稱云平臺(tái)），正式向行業(yè)宣布布局酒業(yè)B2B業(yè)務(wù)。會(huì)上，銀基集團(tuán)董事局主席梁國興表示，“將用2年時(shí)間，甚更快完成云平臺(tái)線下布局。”

銀基集團(tuán)董事局主席梁國興

近年來，各類電商平臺(tái)模式相繼登場(chǎng)。作為傳統(tǒng)流通領(lǐng)域的大鱷，一向低調(diào)的銀基突然“殺入”B2B戰(zhàn)團(tuán)在引發(fā)關(guān)注的同時(shí)也難免遭受質(zhì)疑。不過，就在云平臺(tái)推出不到60天，銀基便用一系列漂亮的數(shù)據(jù)證明了云平臺(tái)對(duì)于合伙人、B端客戶以及行業(yè)的價(jià)值。

60天極速整合過萬B端

云平臺(tái)自5月底推出以來，短短60天，銀基便在河北、山東、內(nèi)蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等7省舉辦了地推巡演。

記者了解到的云平臺(tái)前四站的地推效果來看：，銀基每到一地都能吸納超過500位終端注冊(cè)會(huì)員，高的多達(dá)750人；第二，入駐的B端會(huì)員在前幾天有超過七成會(huì)在云平臺(tái)產(chǎn)生交易，每一站成交金額都在500萬元左右。

顯然，銀基僅用了短短60天，便用實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)證明了云平臺(tái)對(duì)于城市合伙人、B端會(huì)員等相關(guān)利益者的價(jià)值。而這也讓云平臺(tái)兩月前所提出的“建立覆蓋368個(gè)主要城市、1680個(gè)縣市、吸納38萬家優(yōu)質(zhì)B端會(huì)員，服務(wù)超過1.38億的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)年交易額突破300億元”的規(guī)劃有了落地的可能。

對(duì)此，一位業(yè)內(nèi)人士分析說，對(duì)大多數(shù)酒類從業(yè)者而言，銀基仍然是傳統(tǒng)超商的形象；但經(jīng)過三年多調(diào)整，銀基已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造，在新型渠道模式領(lǐng)域有深厚的功底；從云平臺(tái)對(duì)于終端商的極速整合的速度就可見一斑；而唯有平臺(tái)價(jià)值才能詮釋銀基在短短60天內(nèi)有效整合過萬B端的“加速度”。

極速整合背后的三大“助推器”

近年來,以華澤、百川、1919、怡亞通等為代表的大佬開啟了一系列針對(duì)B端的整合。而銀基以云平臺(tái)瞄準(zhǔn)“區(qū)域大商+優(yōu)質(zhì)終端商”，已“低調(diào)”地在多個(gè)省市進(jìn)行布局，即使在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，銀基也在短短60天整合了過萬終端商。

作為一個(gè)新興平臺(tái)，云平臺(tái)的高效的整合，銀基憑借的是哪些底牌？

“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的成功經(jīng)驗(yàn)

去年銀基已徹底打破連虧魔咒，逆勢(shì)反轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。據(jù)銀基今年發(fā)布的年報(bào)顯示：截3月31日止，其年度總收益約為12.6億港元，同比增幅200%，利潤高達(dá)1.3億港元。

據(jù)記者了解，銀基突破困境的“殺手锏”正是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)新型渠道，在銀基整體的銷售貢獻(xiàn)上占比超過百分之六十。也就是說，曾依靠傳統(tǒng)渠道做大做強(qiáng)的銀基僅用了三年時(shí)間便成功實(shí)現(xiàn)“傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的改造。

模式、團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，這些是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成功叩開互聯(lián)網(wǎng)之門的鑰匙。顯然，銀基敢于涉足B2B領(lǐng)域已是“萬事俱備”。

“銀基名酒資源+合伙人產(chǎn)品”的多元化產(chǎn)品體系

在行業(yè)專家看來，產(chǎn)品是困擾酒業(yè)B2B平臺(tái)發(fā)展的核心問題。簡(jiǎn)單來說，平臺(tái)的產(chǎn)品要對(duì)小B端有價(jià)值才能維持平臺(tái)參與者的黏性。

在消費(fèi)多元化、個(gè)性化以及區(qū)域化的大趨勢(shì)之下，面向消費(fèi)者的銀基云平臺(tái)是如何解決產(chǎn)品問題的？

首先，全品類的產(chǎn)品矩陣。細(xì)數(shù)銀基產(chǎn)品陣營，高端擁有茅、五、汾、國窖1573的核心產(chǎn)品資源，而且是專銷產(chǎn)品，擁有運(yùn)營權(quán)及自主定價(jià)權(quán)；中高檔有永福醬酒，低端擁有鴨溪窖等產(chǎn)品資源；除此之外還有十幾款進(jìn)口葡萄酒的全球總代理以及開發(fā)的預(yù)調(diào)酒。

其次，銀基把云平臺(tái)對(duì)B端合伙商敞開，配合區(qū)域云合伙模式，讓更多有產(chǎn)品資源且渴望實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造的經(jīng)銷商入駐平臺(tái)。而合作伙伴的入駐也帶來大量的產(chǎn)品資源，極大地彌補(bǔ)了云平臺(tái)的產(chǎn)品體系。

對(duì)此，一位行業(yè)觀察人士分析說，銀基通過向合伙人放開云平臺(tái)，讓有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源的B端客戶入駐到平臺(tái)，這既是幫助用戶實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品化覆蓋，同時(shí)也很好地解決了平臺(tái)B2B業(yè)務(wù)多元化產(chǎn)品需求；這也是為何云平臺(tái)能夠短時(shí)間在多地與B端客戶實(shí)現(xiàn)生意往來的基礎(chǔ)。

維護(hù)生態(tài)，做“連接”平臺(tái)的商業(yè)邏輯

作為一個(gè)電商平臺(tái)，云平臺(tái)能快速迎合區(qū)域合伙人、B端客戶等相關(guān)參與者的利益需求也是其極速整合的核心基礎(chǔ)。

那么，銀基是如何滿足相關(guān)利益者的需求了？

除了前文提到的渠道模式上的互聯(lián)網(wǎng)改造經(jīng)驗(yàn)和多元化的產(chǎn)品供給外，銀基還以獨(dú)創(chuàng)的城市合伙人模式將區(qū)域大商、優(yōu)質(zhì)終端商、資本方和銀行等緊密地連接在一起。

其中，城市合伙人解決終端商本土化產(chǎn)品服務(wù)等問題；而云平臺(tái)引入的民生銀行以低息高額的貸款很好地解決了當(dāng)下經(jīng)銷商資金鏈的問題，而基石資本的引入?yún)s能幫助城市合伙人或B端客戶孵化出上市公司，享受除開實(shí)體之外的資本紅利。

對(duì)傳統(tǒng)渠道的野蠻式的利益掠奪是當(dāng)下行業(yè)部分電商模式飽受詬病的地方。而云平臺(tái)一經(jīng)推出，梁國興便強(qiáng)調(diào)，要打造一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的“生態(tài)圈”模式，在不改變?cè)欣骀湕l和不破壞生態(tài)系統(tǒng)的前提之下，幫助傳統(tǒng)B端客戶（經(jīng)銷商）實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+改造。

60天的“加速度”帶給行業(yè)什么？

銀基云平臺(tái)僅用了60天便獲得十多個(gè)城市合伙人和過萬終端商的追捧，這在眾多新電商新模式中也算得上佼佼者。而在銀基快速整合的背后，又給行業(yè)帶來什么？

解決B端客戶“觸電”焦慮癥

自行業(yè)深度調(diào)整以來，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊前所未有；傳統(tǒng)渠道商轉(zhuǎn)型、升級(jí)或優(yōu)化已迫在眉睫，但對(duì)于大多數(shù)的中小型渠道商以及小微終端商而言，光是互聯(lián)網(wǎng)改造的技術(shù)成本動(dòng)輒幾百上千萬，這讓很多傳統(tǒng)渠道商陷入“轉(zhuǎn)型找死、不轉(zhuǎn)型等死”進(jìn)退維谷之境地。

顯然，銀基云平臺(tái)能夠快速整合過萬B端會(huì)員是解決了傳統(tǒng)渠道商“觸電”的痛點(diǎn)。

據(jù)悉，銀基云平臺(tái)的業(yè)務(wù)體系涵蓋B2B供應(yīng)鏈平臺(tái)、期貨交易平臺(tái)、O2O營銷平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)平臺(tái)、資本對(duì)接平臺(tái)等。無論是對(duì)于城市合伙人還是終端會(huì)員而言，引入云平臺(tái)的系統(tǒng)以及銀基的互聯(lián)網(wǎng)改造經(jīng)驗(yàn)，少是一種低成本甚無成本的“觸電”改造。

幫助合伙人區(qū)域精耕和布局

合伙人模式是云平臺(tái)的一大特色。在合伙人模式中：一方面，城市合伙人負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的開發(fā)、維護(hù)、推廣以及倉儲(chǔ)物流，為B端會(huì)員提供物流送貨、推廣支持以及線上渠道的拓展服務(wù)；而另一方面，合伙人的產(chǎn)品資源也能搬到云平臺(tái)銷售。

對(duì)于銀基而言，合伙人模式能讓銀基的服務(wù)“本土化”，B2B產(chǎn)品物流成本和服務(wù)便捷。

而對(duì)于合伙人而言，加入云平臺(tái)少獲得三方面的利益：

一是借鑒銀基互聯(lián)網(wǎng)改造的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)渠道的拓展；

二是借助銀基的品牌力和云平臺(tái)的本土化服務(wù)，可以直接對(duì)接更多當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)終端商，直供終端產(chǎn)品的同時(shí)也順勢(shì)實(shí)現(xiàn)本土的精耕細(xì)作；

三是自身產(chǎn)品可以借助云平臺(tái)和銀基的現(xiàn)有的全球渠道，打破區(qū)域壁壘，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的化銷售。

“去化”的平臺(tái)邏輯

當(dāng)下行業(yè)層出不窮的電商平臺(tái)模式中，大多以自身為去整合上下游資源。對(duì)于這類“化”的電商平臺(tái)，一位行業(yè)大咖明確指出，一切“化”的渠道改造，其背后企圖的實(shí)質(zhì)都是對(duì)傳統(tǒng)酒商利益的掠奪與絞殺。

而“去化”平臺(tái)邏輯是要能夠鼓勵(lì)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是構(gòu)建商業(yè)烏托邦，利益必須能夠在此被分享，而不是被集中。

對(duì)于銀基的云平臺(tái)，首先是基于分享經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的合伙人模式搭建，讓利益相關(guān)者彼此風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益均享；其次，合伙人的產(chǎn)品可以搬到云平臺(tái)銷售給其他終端會(huì)員，這是典型的類阿里自由生意平臺(tái)模式。

顯然，銀基的云平臺(tái)無論是商業(yè)邏輯還是平臺(tái)生意都是遵守“去化”原則的，這對(duì)于探索“互聯(lián)網(wǎng)+”的白酒行業(yè)而言極具借鑒價(jià)值。