大家都知道華為在通信設(shè)備領(lǐng)域很厲害，大家也知道近幾年華為海思、華為存儲、華為手機(jī)等業(yè)務(wù)也發(fā)展迅猛，但如果將時鐘回?fù)艿?5年前，華為的一個舉動，竟無意中推動了整個中國一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，成就了一個行業(yè)的繁榮。

那就是在2001年10月31日，華為公司經(jīng)過與美國艾默生公司友好協(xié)商，將下屬深圳市安圣電氣有限公司全部股權(quán)共作價7.5億美元轉(zhuǎn)讓給艾默生。這筆交易完成以后，一幫華為人出走，建立了了匯川、英威騰、三晶、七喜等公司。打造了工控、光電、變頻器和伺服等產(chǎn)業(yè)的繁榮。

為籌集資金建立莫貝克

華為電氣的前身早是郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，莫貝克（這個怪名字據(jù)說取自莫爾斯、貝爾、馬克尼三個通信技術(shù)發(fā)明人的名字）是華為當(dāng)時的子公司。

1993年時，華為進(jìn)一步發(fā)展遇到資金瓶頸，而當(dāng)時的銀行嫌貧愛富，壓根不會給沒有多少固定資產(chǎn)、又沒有什么名氣的華為貸款。的辦法就是向社會求助，于是由華為和17家省市級電信局合資的莫貝克成立了。公司總資本8900萬元，其中華為出資5000萬元（壓根沒有到賬過，如果任正非手里有5000萬也就不必通過建立莫貝克集資了），其他電信局共出資3900萬元。對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

也就是說，華為以莫貝克的名義，從社會上籌集到了3900萬元的游資，拿這筆錢搞開發(fā)，完成了具有轉(zhuǎn)折意義的C&C08數(shù)字萬門程控交換機(jī)。但是，成立這個子公司的代價也是*巨大的，華為答應(yīng)每年給投資者33%的回報，三年來，華為每年都要拿出1300萬元分給股東們，這對當(dāng)時還弱小的華為是一個沉重的負(fù)擔(dān)。

1995年3月，莫貝克已100%還本，董事會決定將華為電源事業(yè)部并入莫貝克，讓它具有自主造血功能，獨(dú)立發(fā)展，獨(dú)立承擔(dān)對股東的承諾。但這一決定的風(fēng)險性在于：這個公司如果不能繼續(xù)提供較高的分紅，華為將失信于電信股東們，而這些股東又正是華為的大客戶?？墒潜閷とA為干部，一時竟找不到能挑起這副擔(dān)子的合適人選。

前面說過，成立莫貝克主要是為了解決資金問題，而后來它卻發(fā)揮了一個意想不到的作用，就是建立了與一批重要客戶的良好關(guān)系。到我接手之前，莫貝克有員工50人左右，平時主要為華為配套，做一些包裝箱、電纜和連接線之類的零活。華為開發(fā)的臺小交換機(jī)HJD—48當(dāng)時已經(jīng)過時，但還留在這里組裝和銷售?？梢赃@樣說，當(dāng)時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業(yè)。

它從來就不是一個真正獨(dú)立的企業(yè)，因此莫貝克一直處于長不大、餓不死的狀態(tài)。每年給股東的分紅，莫貝克都拿不出，只能靠華為的撥款。盡管負(fù)擔(dān)沉重，華為言必信行必果，三年分紅全部兌現(xiàn)。這是任正非的一大優(yōu)點(diǎn)，也是后來很多運(yùn)營商信任華為的一個重要原因。

到了1995年的時候，華為的農(nóng)村市場已經(jīng)逐步打開，通過莫貝克籌集過來的3900萬元已經(jīng)完成歷史使，如果不能自我生存，那么莫貝克只能成為華為的包袱。

而一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價格從200～300美元/線下降80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機(jī)采購價大幅而實現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向迅速推廣。終實現(xiàn)了全社會、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司。

如果我們看一下華為那幾年的銷售額，就會發(fā)現(xiàn)華為切入電源的做法是*正確的。

1992年華為的銷售額突破億元大關(guān)，1993年為4.1億元；

1994年達(dá)8億元，1995年為14億元。

1995—1999年，程控交換機(jī)的年增長速度更達(dá)到驚人的程度，1996年甚出現(xiàn)91.88%的爆炸性增長；

局用交換機(jī)的增長也是同樣，1996年、1997年分別達(dá)到了74.24%和79.48%的增長率。

通信主機(jī)的增長必將帶動配套通信電源的大增長。

而此時通信電源市場正處于技術(shù)變更時期，由落后的相控電源向效率高、體積小的開關(guān)電源轉(zhuǎn)變。當(dāng)年的國內(nèi)通信電源的市場總量盡管只相當(dāng)于華為1995年交換機(jī)一年的銷售額，但作為配套產(chǎn)品理應(yīng)與交換機(jī)同步增長，這是作為電源企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)具有的基本判斷。他們的認(rèn)識顯然是被自己的情緒化扭曲了。