對(duì)于工業(yè)界而言，我們遇到了一個(gè)新的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代需要我們顛覆過去，才能贏得未來，如果你覺得這只是一個(gè)口號(hào)，那我只想說—這并非說給你聽，請(qǐng)你退出這個(gè)頁面，去關(guān)注一下王寶強(qiáng)離婚那個(gè)隔壁老宋的事情。

但是，你想讓我把這件事情講清楚，依我的能力，我也是講不清楚的…我用盡洪荒之力，也無法覺得我看到了一點(diǎn)端倪而已，然而，這并非是結(jié)束的一篇，而是開始的。

商業(yè)模式比技術(shù)重要

哈佛大學(xué)教授馬克.約翰遜,克里斯滕森在哈佛商業(yè)評(píng)論所發(fā)表的《如何重塑你的商業(yè)模式》所提到的“企業(yè)若想變革性的增長(zhǎng)，所要依靠的往往不是產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，而是商業(yè)模式的創(chuàng)新”^[1]SAP的孔翰寧博士在其《商業(yè)模式:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力》中也描述其調(diào)研和訪談的很多企業(yè)“都希望通過從產(chǎn)品提供商轉(zhuǎn)型為解決方案，以便能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，通過為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值打破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”^[2]

記得我看邁克爾.波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書的時(shí)候，我印象很深，他居然描述了“技術(shù)并不能給企業(yè)帶來真正的競(jìng)爭(zhēng)力”^[3]，尤其是過剩的技術(shù)能力，我注意到邁克爾.波特并非是一個(gè)不懂技術(shù)的人—他居然擔(dān)任過PTC的執(zhí)行副總裁，這對(duì)于我這個(gè)以前的“技術(shù)控”算是一個(gè)比較大的改變，在著名的關(guān)于精益生產(chǎn)的著作--《改變的機(jī)器》一書中我也看到同樣的論述在對(duì)全球知名的汽車工廠進(jìn)行了大量的調(diào)研后，他們居然得出一個(gè)結(jié)論是“生產(chǎn)效率的與自動(dòng)化并非正相關(guān)”^[4]—當(dāng)然，這本書是為了說明精益生產(chǎn)來詆毀我們自動(dòng)化也是有可能的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，IT的商業(yè)模式設(shè)計(jì)是層出不窮的，而自動(dòng)化領(lǐng)域的商業(yè)模式就是賣產(chǎn)品、賣方案，好像除此之外，就是有些人買賣公司，但是，卻沒有能夠有好的商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，像淘寶、微信一樣的快速成長(zhǎng)起來。

但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些來自于互聯(lián)網(wǎng)、IT的人也開始進(jìn)軍自動(dòng)化，連Facebook都開始做制造業(yè)了，很多人不以為然，覺得，制造業(yè)是需要數(shù)十年積累的—我只是想說，Facebook可是掌握著無數(shù)的終端消費(fèi)者的，它掌握著消費(fèi)者的需求，就掌握著號(hào)令制造業(yè)的皮鞭，以他們?cè)谫Y本市場(chǎng)、商業(yè)模式創(chuàng)新方面的能力，買幾家自動(dòng)化、機(jī)器公司玩玩是件多大的事情嗎？

競(jìng)爭(zhēng)的衰亡

James F Moore在《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》一書中闡述了基于生態(tài)模型的全新企業(yè)合作聯(lián)盟思想，價(jià)值鏈開始向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變，線性的價(jià)值鏈開始在垂直與水平方向延伸構(gòu)成不同的價(jià)值傳遞網(wǎng)絡(luò)，這帶來的是企業(yè)的商業(yè)模式、競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系的變化^[5]。

今天，移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)、IoT、ICT，Cloud Computing、AI、VR都在改變著我們的，但是，我們會(huì)關(guān)注到這些技術(shù)的共性是在構(gòu)筑新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，“Business Ecosystem”是一個(gè)普遍存在于前沿開放的互聯(lián)網(wǎng)的思維，而在工業(yè)領(lǐng)域里，過往成功于制造壁壘的時(shí)代給了大家太多的“既得利益”，這些既得利益使得我們?nèi)匀辉诓粩嗟膶で笾圃臁靶碌谋趬尽?/span>—形成壟斷，很多時(shí)候，大家都認(rèn)為自動(dòng)化市場(chǎng)是一個(gè)完全開放的市場(chǎng)，但是，它卻并非是一個(gè)“完全自由競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)，而是一個(gè)“壟斷競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)。

我們旁邊的IT、移動(dòng)給我們的啟發(fā)就是“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的建設(shè)中，我們?nèi)绾未蚱乒逃械摹案?jìng)爭(zhēng)思維”而去真正采用“合作思維”去構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，有的人走在了前面，有的人還沒有明白。

布局優(yōu)先者已經(jīng)在路上，雖然，看上去還那么不靠譜，但是，每個(gè)時(shí)代的前沿就是“大部分人不明白”。

制造業(yè)的態(tài)模型正在成型，已經(jīng)有一些雛形，然而，看上去都那么不靠譜，咨詢業(yè)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、IT、人工智能、制造企業(yè)、自動(dòng)化、傳感器、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、傳統(tǒng)媒體、自媒體、金融資本、產(chǎn)業(yè)資本都在漸漸融合，形成新的共生生態(tài)鏈，而什么是凝聚這些力量的核心呢？

兔哥說的有點(diǎn)道理—請(qǐng)參考兔哥那篇《我的工業(yè)4.0投資邏輯》。

我們沒有做錯(cuò)什么？但是，我們輸了

Nokia的高管在公司被收購說的那段話真的讓人感受到心酸，一種悲哀油然而生，其實(shí)，誰不知道這家芬蘭Nokia的手機(jī)結(jié)實(shí)耐用，但是，他們就是錯(cuò)過了智能手機(jī)的潮流中的機(jī)會(huì)，因?yàn)椋麄冊(cè)谶^去太成功了，以于他們那么自信自己才是真正懂手機(jī)與手機(jī)市場(chǎng)的。

 你過去是這么做布鞋的，現(xiàn)在還是這么做布鞋的，你都不知道外面的，人們已經(jīng)不穿布鞋了嗎？

客戶的需求已經(jīng)變化了，我們還在延續(xù)過去的思維方式，客戶要的已經(jīng)不是鞋子了，要的是便捷舒適、體面的生活品質(zhì)與良好的服務(wù)體驗(yàn)，你還在做一雙質(zhì)量更高的布鞋而努力。

Innovation是不夠的，必須Revolution

 記得工業(yè)4.0剛概念出來的時(shí)候，我其實(shí)并不那么看好德國(guó)人，而更看好美國(guó)人搞這個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一樣，如同我經(jīng)常和人討論的一個(gè)話題“德國(guó)人把大把精力放在了研究發(fā)動(dòng)機(jī)如何更為高效、壽更長(zhǎng)，而美國(guó)人會(huì)思考“汽車為什么一定要有發(fā)動(dòng)機(jī)呢？”。今年我發(fā)現(xiàn)IIC和工業(yè)4.0組織開始建立合作了，也不想說啥了--覺得這是必須的。

當(dāng)然，德國(guó)的教育和美國(guó)的教育是兩個(gè)不同的，德國(guó)人更為強(qiáng)調(diào)如何讓事情更為規(guī)范、不斷的完善，精益求精，但是，美國(guó)人可能更傾向于去改變，什么“Leanr to Change the World”、“How to Change the World”、“The technology will change the World”，因此，美國(guó)的教育更容易培養(yǎng)出顛覆式創(chuàng)新的，在科技領(lǐng)域我們可以稱之為“Revolution”，而德國(guó)人往往培養(yǎng)出來的是“Innovation”。

對(duì)于我們而言，連Innovation都沒有，我們?nèi)绾稳ァ?/span>Revolution”呢？這是我想如果我說我們應(yīng)該學(xué)會(huì)改變的時(shí)候，大部分人都會(huì)有的反應(yīng)—其實(shí)，這也很正常，就像讓一個(gè)孩子剛剛學(xué)會(huì)走路，就想讓他跑一樣，很多人拿這個(gè)舉例子，說明其不可行，但是，你這個(gè)例子真的合適嗎？