經(jīng)濟的確在回暖。各種數(shù)據(jù)和訂單佐證，大宗商品熱情高漲。

今天分享一份來自某一線城市工業(yè)大區(qū)的中小企業(yè)近況（官方數(shù)據(jù)）。

在回暖背后，中小企業(yè)尤其是大廠的供應(yīng)商，生存壓力更大：上游漲價、下游拖款。

經(jīng)濟形勢不好的時候，它們沒有訂單；經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)的時候，它們有訂單沒利潤。

OPPO和vivo這樣的模范大廠都開始拉長賬期的時候，中小企業(yè)已經(jīng)被擠壓到了墻角。

在一冷一熱的拉鋸式行情里，容易被去產(chǎn)能去掉的，就是這些小企業(yè)。

大中型企業(yè)受益回暖，小微企業(yè)加速下滑

這是數(shù)一數(shù)二的工業(yè)大區(qū)。2016年前三季度，總體形勢在走好，產(chǎn)銷兩旺。（仍然只是個位數(shù)增速，只是相對之前50多個月的通縮而言，回暖了。）

但對大中型企業(yè)和小微企業(yè)來說，是兩極分化。

“大中型企業(yè)發(fā)展提速，小微型企業(yè)發(fā)展進一步下滑。1-9月，全區(qū)大中型企業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值3285.85億元，同比增長6.1%，比全區(qū)平均水平快3.2個百分點，分別比1-3月和1-6月加快了3.8和2.2個百分點，加快發(fā)展趨勢較*,量占全區(qū)總量的80.1%，對全區(qū)工業(yè)生產(chǎn)增長的貢獻率為163.4%，作用十分突出；

全區(qū)小微型企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值817.68億元，同比下降8.2%，比全區(qū)平均水平慢11.1個百分點，分別比1-3月和1-6月下滑了9.7和7.9個百分點，呈現(xiàn)進一步下滑的態(tài)勢，量占全區(qū)總量的19.9%，對全區(qū)工業(yè)生產(chǎn)增長的貢獻率為-63.4%。”

為什么會這樣？報告也列出需要關(guān)注的問題，前兩點是老問題：

1、多數(shù)企業(yè)從事品牌較低端類型產(chǎn)品或配件的生產(chǎn)。

給大廠做代工的企業(yè)，不升級就被淘汰，哪怕曾經(jīng)是代工龍頭。升級，要再投資，差錢。

百納威通過加工外銷低端手機到印度非洲，短短幾年產(chǎn)值超過30億元。平均售價50-120元，國外消費喜好稍有變化就導(dǎo)致生產(chǎn)大幅下滑。

2、蘋果手機生產(chǎn)基地的外遷致我區(qū)為其配套的企業(yè)生產(chǎn)呈斷壁式下降。

富士康的三家核心長期合作企業(yè)生產(chǎn)增速同比分別下降47.13%、24.69%和3.09%。iPhone 7產(chǎn)品對它們的訂單數(shù)直線下滑甚直接消失。

第3點，是這個階段的特殊情況，經(jīng)濟回暖訂單增加，但上游漲價且控貨。而下游客戶……

熱賣的手機大廠OPPO和vivo都開始拉長賬期

這部分全文摘錄如下：

3、受上游原材料價格上漲或經(jīng)營模式的變化而影響產(chǎn)能的擴張。

一是原材料價格一路高歌。如手機配件的屏幕受玻璃制造上游企業(yè)產(chǎn)能有限和市場需求快速增長的影響價格一路高歌，由年初的20元上升到目前的55元，上漲一倍有多。

導(dǎo)致我區(qū)從事手機、Pad和導(dǎo)航等產(chǎn)品生產(chǎn)或屏幕配套企業(yè)生產(chǎn)受影響，首先是有訂單因沒材料無法正常生產(chǎn)，其次是原材料購進價格上漲快但卻無法傳導(dǎo)產(chǎn)品出廠價格中，造成企業(yè)需投入更多的資金，但目前中小微型企業(yè)普遍缺少流動資金，致使生產(chǎn)受限下滑；

二是部分緊缺原材料呈賣方市場，必需付現(xiàn)金才有可能拿貨，但也受賣方總量控制，上述的玻璃屏就如此；

三是像屏幕制造商行業(yè)老大京東方銷售模式改變了，不再單一從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造企業(yè)，而轉(zhuǎn)向?qū)⑵聊话l(fā)訂單給代工企業(yè)再加工后由其較低價格（只支付加工費用）收購后再銷售，促使其做大總部營業(yè)收入且將更多的利潤留給自己；

四是像國內(nèi)近些年成長較快知名度較高的新貴OPPO和vivo等企業(yè)，伴隨市場站穩(wěn)站穩(wěn)腳跟且份額不斷擴張下，對供貨商貨款應(yīng)收期逐步被拉長，由三個月多被延長半年，導(dǎo)致其上下游中小微型企業(yè)被其拖欠長期性占用資金，加大了企業(yè)經(jīng)營的難度和成本。

核心的仍然是兩點：1、上游原材料漲價缺貨；2、下游大客戶拖款壓價。

上游漲價、下游拖款：供應(yīng)商是中國經(jīng)濟食物鏈的底層

首先要說明：京東方和OPPO、vivo都是目前國內(nèi)企業(yè)，規(guī)范程度在業(yè)內(nèi)居前。

然而中小企業(yè)在這種上下擠壓的生態(tài)之下，極度尷尬：經(jīng)濟不好我沒訂單，經(jīng)濟好了我沒利潤，不干也罷！

之前悅濤以樂視資金鏈為例說過這種生態(tài)的成因。

到2016年9月30日，樂視網(wǎng)總負(fù)債189億元，其中一年內(nèi)到期的流動和非流動負(fù)債合計103億元。

這103億中短期借款只占30億元。而應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款和其他應(yīng)付款合計有60億元。

這60億元，就是樂視欠供應(yīng)商的貨款（上市公司部分）。

這些應(yīng)付款的壓力又取決于前端的銷售回款情況。也就是樂視終端在渠道端的銷售情況。那是一片激烈搏殺的紅海。對應(yīng)的是大量的應(yīng)收賬款（別人欠樂視的錢）。

深交所曾對樂視應(yīng)收賬款激增發(fā)出問詢函，樂視回復(fù)稱：

主要是在廣告、發(fā)行和終端業(yè)務(wù)上給下游客戶的賬期。其中的還是在終端鋪渠道上。

到2016年9月30日，樂視網(wǎng)應(yīng)收賬款達到50億元。

以上說明樂視欠的錢都在實體產(chǎn)業(yè)鏈上。這些中小企業(yè)供應(yīng)商，處于經(jīng)濟生態(tài)鏈的底層。

現(xiàn)在新消息：“樂視手機供應(yīng)商向2千萬銷量妥協(xié) 債主變金主接單續(xù)”。

據(jù)說一家手機供應(yīng)商董事長去討債，后結(jié)果：“舊賬暫時擱置，樂視承諾先支付一半的定金下了新的訂單?！?/span>

OPPO和vivo的形勢要好很多，1月份統(tǒng)計這兩兄弟（OV同屬步步高系）占國內(nèi)手機銷量榜前兩位，合計占國內(nèi)手機市場30%的份額！連華為都開始向OV模式學(xué)習(xí)。

據(jù)說OV在業(yè)內(nèi)的利潤率也是棒滴。而華為手機2016年熱賣之下利潤不佳，主要原因是“錢都被渠道商拿走了”。

OV之所以要拉長賬期，是因為即使形勢大好，也要拼擴大領(lǐng)先優(yōu)勢。在中國搞機界，哪有那么容易站穩(wěn)的？

現(xiàn)在手機廠商之間殺紅了眼，技術(shù)、外觀、配置差別越來越小，后只能砸錢拼渠道。手里的錢自然是越多越好。

這階段的錢必須砸給渠道，不能給供應(yīng)商。

那么渠道的錢讓誰掙去了？線下的給房東，線上的給BAT。

終的錢是被線下的地主和線上的流量主掙了去。（線下的地主，其實是從頭吃到尾的：從企業(yè)經(jīng)營成本、員工薪資成本、物流渠道成本，全線推高。）

中國經(jīng)濟的模式也就出來了，不管線下線上：拼價格、拼流量。

但沒有人拼信用。

講真，這種模式始作俑者也是中小企業(yè)。然而走到現(xiàn)在，血拼模式開始反噬他們自己。

確能電子總經(jīng)理彭陽軍前幾天一氣之下，發(fā)了條微博：

“三月以來，對不按時回款的客戶、交易量小的客戶，逐漸停單，今已經(jīng)停掉20多家。客戶反應(yīng)不一：有不予理睬的，有跳腳謾罵的，有惡言威脅的，有苦苦求情的。但是，沒有一個客戶積極解決欠款問題的，這就是國內(nèi)企業(yè)的信用狀況。你說中國制造有啥希望，打死我也不信吶，連上市公司都理直氣壯拖欠貨款?！?/span>

之后連續(xù)吐槽多條，并表示將“且戰(zhàn)且退”：

1、“家電行業(yè)都是長賬期，到期再給你一張長期匯票，誰也不例外。終賬期長達一年以上。所以，雖然量大，但不少供應(yīng)商不愿意做國內(nèi)家電大廠的生意?！?/span>

2、“這個問題我疑惑了20年，也許到我死還是個問題，//@豌豆那個尖:我一直想不通為什么生意好、現(xiàn)金流好、根本不差錢的一家客戶長期拖欠供應(yīng)商款，永遠(yuǎn)說已經(jīng)在付了已經(jīng)在付了明天付明天付。這種公司這種人到底會不會受到因果報應(yīng)？這種商業(yè)社會秩序到底還有沒有希望了？”

3、“我是且戰(zhàn)且退了，改變山河待后生了。//@冷酷的Noah:整個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈都沒有利潤。個人根本是無力改變。做實業(yè)都是無奈?！?/span>

在中國經(jīng)濟一松一緊的拉鋸過程里，首先去的就是這些供應(yīng)商企業(yè)。他們是薄弱、被動、沒有議價能力的環(huán)節(jié)。

升級？談何容易。就連現(xiàn)在的品牌手機商，也都是打價格戰(zhàn)階段，后活下來的只能是兩三家。

供應(yīng)商不甘心退出歷史舞臺，出路在哪兒？

“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死?！边@是一句對企業(yè)轉(zhuǎn)型的調(diào)侃式總結(jié)。

對供應(yīng)商型企業(yè)來說，面前有四條路，但每一條，其實都很難。悅濤一朋友，做導(dǎo)航儀，一兩年時間就做到上億流水，員工越來越多，然而賬上就是沒留下錢。可能還有負(fù)債。

1、提質(zhì)。而不只是價格戰(zhàn)。哪怕只體現(xiàn)出一點性，就能保障活得更久或死的更晚。（然而需要投入和周期）

2、品牌。能做消費者的供應(yīng)商，就不要做大客戶的供應(yīng)商。這是個悖論。但現(xiàn)在看來，沒得選擇。鐵打的大客戶，流水的供應(yīng)商。（能走上這條路的萬里挑一）

3、渠道。渠道正在裂變，一定抓住這次機會。越來越碎片化，不再是百度和阿里一家獨大的年代。越來越在社交媒體里碎片化。微商，不只是一個概念。（但，絕大多數(shù)企業(yè)還瞧不起碎片化渠道）

4、撤離。正視現(xiàn)實。制造業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去，升級屬于極少數(shù)且風(fēng)險大、成本高。實在看不到希望，就撤吧。趁著還沒把家底耗光。（撤了又心疼機器、設(shè)備、客戶都沒了）

以上道理，是旁觀者清的。然而人性的弱點就是，他從哪里賺到了桶金，尤其是長期有能力從里面淘金，他總認(rèn)為這里面會一直有黃金，自己一直有這個能力，而不相信是趨勢和機遇使然。也就難以放下，不甘心。

這種不甘心是致的。