近日，傳言多時的阿里收購大麥網(wǎng)終成現(xiàn)實。三年熱戀之后，的票務平臺大麥網(wǎng)嵌入了阿里大文娛板塊。

根據(jù)阿里方面的聲明，此次收購明確了人事架構安排。大麥網(wǎng)CEO由阿里集團副總裁、阿里大文娛秘書長張宇出任，其原創(chuàng)始人曹杰、馮宇鴻夫婦將退出，曹任特別顧問。

雖然大家都知道2014年阿里就在大麥網(wǎng)D輪融資時進入，并持有32.44%股份，但為何阿里此時做出全資收購的決策?大麥網(wǎng)又為何選擇了委身于阿里?

這一收購毫無疑問要從阿里文娛產(chǎn)業(yè)全局來審視。讀娛君認為，其文娛產(chǎn)業(yè)整合路徑可用相對論方程E=MC2來比擬：一個物體的質量M在光速下，其能量E將達到無窮大。阿里文娛板塊各產(chǎn)業(yè)基本都是收購而來，如何使其獲得增速?增速器之一就在于內部整合，其二在于外部拓展。下面分三部分試做分析。

攜手：為何是大麥網(wǎng)

大麥網(wǎng)早創(chuàng)辦于2004年，其前身是中國票務在線。其早期發(fā)展勢頭迅猛，在2011年左右，其已在國內占據(jù)票務市場3成左右市場份額。2009年舉行的李宇春演唱會，發(fā)布 會還在進行中，門票已接近售罄，創(chuàng)造了奇跡般的快票務銷售紀錄。其創(chuàng)始人也曾經(jīng)兩次拒絕票務巨頭的并購要求。那么為什么這次大麥網(wǎng)同意加入阿里?在讀娛君看來，不外乎以下幾個原因：

票務演出市場市場化程度不足，風險較高。

作為產(chǎn)業(yè)鏈條中下游的票務公司，無論是一級代理，還是二級分銷，本質上只是上游文化產(chǎn)品生產(chǎn)商的銷售渠道商。演出票的價格很大程度由掌握票務所有權與演員、場地等資源的主辦方?jīng)Q定。票務公司一般來說只能承擔風險，自負盈虧。這導致票務公司盈利模式比較單一。

另外一個風險在于，票務公司內容受制于人。無論賽事還是演出，對于票務行業(yè)來說其市場容量都有既定的天花板。體育比賽不可能天天舉行，演唱會也不可能天天舉辦。而且不同的賽事和演唱會由于缺乏統(tǒng)一協(xié)調，大多集中在旺季，大多數(shù)演出商不得不隨機安排演出時間和項目，撞車現(xiàn)象不可避免，打價格戰(zhàn)很常見。

目前國內演出主體商業(yè)化不足，導致演出市場產(chǎn)業(yè)化程度不夠。據(jù)統(tǒng)計目前演出市場的主體還是國有體制的演出公司為主，占比在7成左右。雖然民營演出機構也開始發(fā)展，但大多集中在話劇等領域。在演出市場擁有強勢話語權的場館方也大多是國有經(jīng)營體制，由于演出場所在各大城市都比較緊張，因此場館方?jīng)]有太大動力加速市場化。這都導致大麥網(wǎng)這樣的資源整合方遇到較大的市場化阻力。

大麥網(wǎng)上市進程不甚理想。

早在2010年左右，大麥網(wǎng)就有上市想法，聯(lián)想等投資方也投入不少資源，但上市一直沒有實質性進展。2012年繼續(xù)嘗試上市未果。之前的股東難以退出，而大麥網(wǎng)創(chuàng)始人曹杰又拒絕特馬捷的收購。曹杰曾表示，當下中國現(xiàn)場演出、體育比賽、電影及旅游都有很大空間，而大麥在票務方面居于領先地位，特馬捷不可能給出正確的估值，因此選擇拒絕。

有業(yè)內人士表示，上市不理想，究其原因還是這個市場雖然量很大，但毛利和利潤卻相對較低，資本故事不是很有誘惑力。

而此時競爭對手卻也虎視眈眈。永樂票務已在2016年7月登陸新三板，除了票務、電影、體育等內容板塊，其還有永樂科技、永樂金融等資金及技術支撐體系。聚橙網(wǎng)在2016年5月獲得海通開元領投的數(shù)億元Pre—IPO輪融資，其除了票務主業(yè)，還主動購買項目、主辦項目，如2013年成立小橙堡兒童劇公司，涉獵上游內容制作，2015年成立萬有音樂系子公司。當然，“蠶出桑抽葉，蜂饑樹開花”，上天給了大家各自適當?shù)目诩Z，如何取舍只能取決于各自面臨的小生境。

從阿里方面來說，選擇大麥網(wǎng)當然是看中其優(yōu)良質地。

其在三年前就進入大麥網(wǎng)不是偶爾為之的。阿里收購公司一般是先部分入股，如果感覺團隊不錯，市場潛力大，再全資拿下。收購優(yōu)酷如此，此次收購大麥也一樣。大麥網(wǎng)在魚龍混雜的票務市場能獨領風騷，必然有其獨門秘笈。首先是其掌握了大量演出公司與場館、觀眾的海量數(shù)據(jù)，因為演出主辦方一般無法直接掌握后臺票務數(shù)據(jù)，對自己的客戶情況無法掌控。而大麥網(wǎng)利用其獨有的票務系統(tǒng)可以深入開發(fā)這些數(shù)據(jù)。其次，大麥在在線票務、場館方面深耕程度遠超對手。如百度票務多年來也試圖切入票務市場，但苦于沒有上游資源，只能與一家票務公司合作，就算是有搜索市場壟斷的地位，也無法打敗大麥網(wǎng)這樣的對手。

相對論點評：收購前的大麥網(wǎng)處在平面時空之下，其時間秩序是固有時，在嵌入到阿里大文娛板塊后，進入到彎曲時空，時間秩序變?yōu)樽鴺藭r。參照系變了，一切有了不一樣的意味。

整合：線上線下的“復眼”視野

大麥網(wǎng)嫁入阿里，更確切地說是要與阿里音樂聯(lián)姻。阿里這次收購成敗關鍵在這兩者如何整合，發(fā)揮協(xié)同效應。

目前在組織架構上，阿里做出果斷安排。據(jù)讀娛君了解，其實早在3月3日，集團副總裁、阿里文化娛樂集團秘書長張宇就已出任大麥網(wǎng)CEO，大麥網(wǎng)創(chuàng)始人曹杰則擔任特別顧問，實際上淡出管理。這就從組織上保證了未來整合的順暢。

阿里方面也特別強調阿里音樂與大麥網(wǎng)的整合。聲明指出，阿里音樂與大麥網(wǎng)業(yè)務將打通，一個是數(shù)據(jù)打通，一個是線上線下打通，做音樂營銷。

對于整合，不僅阿里方面有此迫切需要，對于大麥網(wǎng)而言整合也是發(fā)揮其既有優(yōu)勢的不二之選。對阿里音樂來說，其雖然2015年才成立音樂集團，但董事長、CEO人選一變再變，僅CEO就從宋柯到楊偉東，再到如今的張宇，人事動蕩不已，可見整合并不順暢。從囤積音樂版權，到去年推出阿里星球，后來關閉天天動聽，阿里音樂一直在嘗試整合的姿勢。據(jù)介紹，阿里音樂的目的是做連接內容供應商與場館、音樂人與消費者的音樂淘寶。其實與蝦米對接的淘寶音樂館一直就奔著這個目的去的，但依靠淘寶的流量、用戶等優(yōu)勢仍然進展不大，可見這塊市場并不那么容易拓展。而現(xiàn)在有了大麥網(wǎng)這個掌握線下優(yōu)質資源的伙伴，阿里音樂總算找到了好的線下入口。以后其培養(yǎng)獨立音樂人的尋光計劃、線下演唱會等資源都會找到整合的機會點。

對大麥網(wǎng)來說，發(fā)揮整合效應同樣*關鍵。因為永樂票務、聚橙網(wǎng)、中演票務通等競爭對手都在拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈，大家的目的很明確，就是以票務這個中介為基礎，尋找利潤的多重來源，增加抗風險的能力。大麥此前推出大麥演出，協(xié)助李健在美國舉辦演出，涉足音樂內容的上游，還舉辦線下的回聲公園音樂節(jié)，算是下游音樂業(yè)務的拓展，另外戲劇部分還成立麥戲聚。與阿里音樂協(xié)同后，其既有的業(yè)務會進一步得到強力支持。

相對論點評：大公司的收購整合，無不是希望獲得相對論效應：時鐘變慢。在相對論看來，時間之所以變慢，是因為光線在經(jīng)過大質量物體時發(fā)生彎曲。阿里大文娛乃阿里集團吸納各種公司進來，如果整合成功，會獲得充裕的市場空間來進行調整。所謂談笑間，檣櫓灰飛煙滅，正是因為置身于不同的時空之內，時間變慢，才有如此淡定的指揮。當然，絕非僅僅體量大就能獲得這種能力。阿里此前收購優(yōu)酷后整合不力，就落后于愛奇藝。

升維：破解演出與票務難題

阿里大文娛拼圖要做到*，不但要克服內部整合的難題，還得面對國內票務及演出市場需要“三通一平”的外部拓展難題。

外部拓展主要發(fā)力點是票務為紐帶的演出市場和場館資源。目前這個行業(yè)的從業(yè)主體有點“菜里生，菜里死”的味道，亟需外部力量推動其轉型升級。

行業(yè)痛點之一：場館運營。一是場館結構性緊缺。由于大的場館場租費高昂，中小型演藝場所不足。如在廣州，廣州大劇院場租費高達20萬元，令很多普通的演藝團體望而卻步，導致觀眾流失到珠三角其它城市。二是各地打造演藝集聚區(qū)的計劃進展不大。如北京西城區(qū)數(shù)年前就提出打造天橋演藝區(qū)，直到去年年底才發(fā)出演藝區(qū)騰退房的招標公告，拆遷工作尚未啟動。三是已建成的演藝區(qū)運營不善。如上海靜安戲劇谷，有業(yè)內人士指出其戲劇空間利用率較低，運營方缺乏運營能力。

對于地方來說，都想模仿紐約百老匯模式，用1美元的投入帶來7美元的產(chǎn)出。的確，演藝業(yè)如果能選對區(qū)位，結合城市綜合體或者當?shù)刂虡I(yè)街區(qū)進行演藝集聚區(qū)開發(fā)，確實能帶動購物、餐飲、電影等體驗產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但關鍵還是得有實力的資本介入，配備有強大運營能力、善于營銷的專才才能盤活這些重資產(chǎn)。這些產(chǎn)業(yè)痛點也正是大麥網(wǎng)未來可以發(fā)力之處。背靠阿里的資本實力，其未來可以進一步通過并購進入場館運營領域，再整合內容制作、票務。這也正是百老匯的運營模式。

行業(yè)痛點之二：演出市場參差不齊。演出市場由于資本關注較少，尚處于前資本的待墾殖時期。但由于資本對電影投資出現(xiàn)退潮，演出行業(yè)開始受到追捧。目前京滬廣深等一線城市演出市場比較成熟，觀眾買票消費成為習慣。原來的太原、濟南、石家莊等二線城市被稱為票房洼地，近年演出市場也開始升溫，但只限于明星參與的場次，其它演出都需要贊助商才能維持。杭州、長沙等演藝市場也走向火爆，但這兩個城市觀眾依賴于要票的心態(tài)尚存，消費行為市場化仍需引導。大麥網(wǎng)在這些大中城市的演出行業(yè)大都有涉足，未來或可以加大各城市演藝集團的投資力度。事實上，云峰基金2014年曾對大型實景演出印象系列投資5000萬美元。

行業(yè)痛點之三：票務市場混亂。大麥網(wǎng)想必對票務亂象*熟悉。目前一些大型明星演唱會外圍都是黃牛黨橫行，有的熱門票價在粉絲追捧下能炒到過萬元。一些票務預售在官網(wǎng)可能很快售完，但粉絲買不到，大部分票轉到黃牛手中。有的黃牛形成組織化體系，自行建立公司。也有的主辦方勾結黃牛，意圖炒高票價。此外，在很多城市演出中內部票、贈票等大量存在，干擾了正軌票務市場秩序。如有的粉絲所說，如果看到周圍人有贈票，自己會感覺很不平衡，如果都是買票，自己可能會買較貴的票顯示品味。通過整合場館方、演出機構，加大對先進票務系統(tǒng)的研發(fā)，推進票務市場規(guī)范化，對以后的大麥網(wǎng)來說有很多想象空間。

當然，場館、演出及票務市場一體化是個大題目，即便有雄厚的資本實力，如果沒有消費者心理的成熟、產(chǎn)業(yè)政策引導，這個題目也很可能無解。

相對論點評：相對論的另一個效應是在高速運動時物體會變短。這可以看成，整合良好的大集團其內部有巨大的引力場，可以將原本低效、散漫的產(chǎn)業(yè)鏈盤活，去掉不必要的中間環(huán)節(jié)，使資源加速流轉，能量通路更短，流動更加高效。