實際上在雙創(chuàng)的過程中和市場上所有做雙創(chuàng)的團隊面臨的困難都是一樣的，個困難就是資金的短缺，第二個就是人才的短缺，第三個就是體制上面還有一些殘余問題也束縛了我們的發(fā)展，我們必須依據(jù)我們公司的相對優(yōu)勢來進行發(fā)力。經(jīng)過五年的資源整合和反復的探討，這中間也歷經(jīng)了很多商業(yè)模式的嘗試，后來我們找到了一個定位，我們要做的是資源型移動互聯(lián)網(wǎng)的一個運營商，所謂的資源型移動互聯(lián)網(wǎng)其實就是兩塊核心資源，一個核心資源是BAT這種大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭他們掌握的社交數(shù)據(jù)和搜索數(shù)據(jù)，但是這種數(shù)據(jù)在全社會數(shù)據(jù)資產(chǎn)只占20%不到，大量的類數(shù)據(jù)，央企的數(shù)據(jù)都是沉睡的，我們作為央企領域里面生長出來的雙創(chuàng)的力量，我們覺得有義務，也有優(yōu)勢把沉睡的數(shù)據(jù)價值挖掘出來，所以我們一方面做沉睡數(shù)據(jù)藍海挖掘者，第二方面我們要找到可運營的，帶有一定行政許可的授權(quán)，把它進行商業(yè)化的運作。舉個例子，我們了解到教委那邊有了K12所有學生相關的學籍和相關的檔案，我們也了解到國行擁有大量高端凈值人群，比如說金卡會員，但是實際上提供的服務*少，我們也了解到衛(wèi)生部門也好，民政部門也好都有大量的數(shù)據(jù)，包括養(yǎng)老人群等等，我們圍繞這些大數(shù)據(jù)點進行賽道布局，孵化了一些極具競爭力和增長空間的行業(yè)的企業(yè)，目前這些企業(yè)的成長速度*快，我們在技術上面給予它賦能，在資金上給予融資，同時利用大唐網(wǎng)絡的背景和業(yè)務定位快速在內(nèi)進行復制和推亡，并且進行資源的整合，這些方面取得了一些小小的成果。

個就是互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)業(yè)務之間天然它是存在一定的需要協(xié)調(diào)的一些地方。大家都知道互聯(lián)網(wǎng)*重要，可能一旦在執(zhí)行過程中就會有各種優(yōu)先級和業(yè)務側(cè)。第二個是華潤的業(yè)態(tài)太大，它橫跨很多領域，產(chǎn)品定位本身是一個很大的問題，所以在這個過程中我們也不斷總結(jié)一些經(jīng)驗。

取得目前的一些進展，其實得益于兩個方面，方面肯定是集團層面的高度重視，因為這也得益于之前在華潤不同的業(yè)態(tài)對于互聯(lián)網(wǎng)的一些嘗試，因為目前為止華潤各個不同的業(yè)務單元先后嘗試了兩三個電商的平臺，都不是太成功，這是客觀的說，但是也給集團總結(jié)了很多經(jīng)驗，所以在華潤網(wǎng)絡一開始就是放在集團層面來推，從集團總裁、董事長到各個業(yè)務單元的一把手組成的工作小組，所以它的推動力*強。但同時團隊也意識到，你就像家族里面小的小孩一樣，哥哥姐姐都哄著你，我們其實還是有很大的壓力，需要很快的時間證明自己的價值，所以在過去幾個月我們也是在不斷嘗試，一個是從業(yè)務上是不是能對傳統(tǒng)的企業(yè)形成一個互補，第二個就是在創(chuàng)新上面，能不能讓大家看到一些亮點，到目前為止我們通過了一些數(shù)據(jù)，從試運營到現(xiàn)在差不多已經(jīng)半年的時間，當然對整個體量來說我們做的事還是*小的，但是從樣本數(shù)據(jù)可以看到利用跨業(yè)態(tài)的消費，會員的數(shù)據(jù)整合以及這個基礎上做一些更精準的，以及跨場景的相互引流，不同的場景之間相互引流可以讓各個業(yè)務單元看到一些便利，比如說在萬象城的用戶我們把它引導到萬佳去消費，兄弟單位對華潤通這個項目參與積極性都很高，現(xiàn)在也很多不同的業(yè)務單元主動提出是不是可以做一些什么樣的事情，未來兩三年我們也會重新對整個產(chǎn)品做一個顛覆性的改版，這個也是體現(xiàn)了傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)一個成長的煩惱，就是它自己對于業(yè)務的認識，包括它自己產(chǎn)品定位的時候，可能有多次大的改變，甚推倒重來。

剛剛開始說的我們是從IT企業(yè)跨界到了傳統(tǒng)的定制家具行業(yè)，在這個里面來看，我們作為一個闖進來的野蠻人，用了個互聯(lián)網(wǎng)思維，就是免費思維。在所有品牌企業(yè)都是必須收定金的時候，才能夠給你提供上門量尺寸、設計的服務，而且他們所提供的服務僅僅出一個比較簡單的線框圖，那個時候我們認為這是我們進入這個行業(yè)一大契機，我們提出了免費量尺設計，免費出三維效果圖的服務，現(xiàn)在這項服務已經(jīng)變成我們行業(yè)的一個標準，現(xiàn)在基本上所有的企業(yè)免費量尺設計已經(jīng)變成了標配，這是我們對這個行業(yè)做出的一個貢獻。

我們通過這種免費量尺服務進入這個行業(yè)，我們后面還是覺得要把優(yōu)勢發(fā)揮必須依靠整個互聯(lián)網(wǎng)的IT背景，所以當時在行業(yè)里面?zhèn)€開始嘗試做O2O。在做O2O的過程中發(fā)現(xiàn)兩個問題是我們不得不去面對和解決的，個問題就是在座所有電商人的一個痛點，那就是流量，流量從哪里來。目前每一年流量基本上15—20%的增長到底怎樣破局，一方面我們還是從BAT進行流量采購，另一方面利用微信的興起，在2009年開始布局微博，一直到2011年的時候我們正式進軍微信這個領域里面，我們當時組建了100人的團隊，專門只做微信。2012年底的時候整個微信公眾號就有300多萬粉絲，現(xiàn)在旗下有兩個公眾號，擁有了兩千萬粉絲。現(xiàn)在整個流量體系里面有70%以上的流量是來自于移動端，70%里面的40%是來自于我的自有流量，就是微信和微博體系，所以我現(xiàn)在對外流量的依靠，采購只占了60%，有40%是來自于自己，而且我自己的流量變現(xiàn)會*高，所以現(xiàn)在整個流量這一塊是能夠支撐自己，這是個，通過自有的流量入口的建立。

我很認同李彥宏在云棲大會所說的，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不會再有新的獨角獸出現(xiàn)，但是在未來品牌企業(yè)的品牌可能是的流量入口。我們還碰到另外一個問題和困難，我們把獲取流量這一塊解決了，我們把流量變現(xiàn)這一塊通過系統(tǒng)做了，但是對于模式復制這一塊很難進行標準化和統(tǒng)一化，因為我們是依靠一萬個設計師，我們很難通過設計師標準化工作流程的復制給客戶提供*好的服務。我們后面會把設計師變成一個銷售人員，對他整個技能依賴性，怎樣它？我們有一套軟件，設計師把設計方案上傳到云端，我們有所有方案的標簽，這樣通過大數(shù)據(jù)一打通，比如說A客戶想要提供服務，他搜一下全出來右邊客戶就會有一大批的設計師供他參選，在我們云設計平臺里面會有幾百個、上千個方案供他選擇，他把從云端把方案下載下來，做一點點微調(diào)就可以滿足他的需求，實現(xiàn)了方案的數(shù)字化，通過這種數(shù)字化形成了自己大數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。

單曉鵬：既有優(yōu)勢，在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上沒有什么特別*的優(yōu)勢?，F(xiàn)在線下的渠道還是占有一定的優(yōu)勢，但這也只是一個時間問題。如果講到困難，因為我自己的經(jīng)歷是有7年的時間在聯(lián)想，2年多的時間在小米，之后幫TCL做轉(zhuǎn)型，屬于傳統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)都做過的角色。我的幾點感悟：

點人的思維很關鍵，我們真正做轉(zhuǎn)型的時候，很多時候這個過程中他能不能理解你的想法，這個**的關鍵，也**難。

第二點其實是如何打破現(xiàn)有的利益鏈條，包括現(xiàn)有的業(yè)績和未來做平衡和選擇。

第三方面其實我覺得除了既得利益的引入以外，是對于互聯(lián)網(wǎng)化工具的使用是不是深刻的理解。其實我在TCL里面做過一些大數(shù)據(jù)，會員粉絲也有幾百萬，但是經(jīng)常會遇到一些問題，你的系統(tǒng)為什么要自研，而不是做外包，實際上真正做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型或者效率的大多數(shù)企業(yè)都沒有把自己的系統(tǒng)外包出去，當然我作為說法專門做系統(tǒng)的企業(yè)不是特別的高興，但是這是我*堅持的一個觀點。再比如說你拿那些粉絲和用戶到底有什么價值？現(xiàn)狀是線上的流量也越來越貴，我們雙十一銷售十個億，成本也是蠻高的，作為一個消費電子類企業(yè)毛利這么低，其實我們依然要走出一條跟以往不一樣的路。

從這個角度來說一方面是人，一方面是現(xiàn)有整個價值鏈的突破，一方面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是離不開IT系統(tǒng)，而且必須是自研，這三方面是我經(jīng)常會遇到的挑戰(zhàn)和困難。

我總結(jié)下來有幾點，去年我們更多講O2O，前些年都在講O2O全渠道，但是渠道和渠道之間是存在競爭的，終是不是能堅持下去？我們作為一個互聯(lián)網(wǎng)化的團隊做這些事情工作想也是很繁重的，把線上KA大商家的資源對接到線下的商場，資源是很分散的。這里面我分享的經(jīng)驗，今年做2.0，大部分是用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合數(shù)據(jù)，還是做回傳統(tǒng)企業(yè)比較優(yōu)勢的部分，比如說我們的供應鏈，我們的研發(fā)設計，這些東西我們一點一滴去改進，終還是把品牌自身做好，去挖掘客戶的痛點，今年一個新的詞是迎合品質(zhì)人群，迎合潮流人群，我們今年做了一個很重要的調(diào)整，我們做了一個新品牌。其實可以理解，現(xiàn)在還是有很多用戶的需求沒有被滿足，與其做O2O，還不如真正研究一下數(shù)據(jù)本身，改造我們自身企業(yè)內(nèi)部的供應鏈，改造我們企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)思維，下一步我們也會推進手表行業(yè)的定制化解決方案，這個未來也是一個方向，我們也會去探索。